作者：张近东
苏宁控股集团董事长
张近东，1963年3月出生于南京，曾就读于南京师范大学中文系。
1990年，27岁的张近东摔破国有企业的铁饭碗，在南京宁海路租下面积不足200平方米的小门面，销售空调。谁也没有想到，这家小公司日后会成为零售业的一面旗帜，并跻身世界500强。
苏宁的发展史就是一部创新史：创业10年，放弃一年超过5亿美元的批发业务，全面转型零售；2000年后，加速连锁扩张，确立行业领先地位；2010年，苏宁易购上线；2013年，发布“一体两翼互联网路线图”。2017年，张近东在全国两会提出“未来零售就是智慧零售”，年底提出智慧零售大开发战略。
这个过程并非坦途，“有过竞争对手的围追堵截、转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越”。作为苏宁的掌舵者，张近东实现了稳健和突破、坚守和创新的平衡——把握趋势，提前布局；勇于试错，迅速迭代；执着拼搏，永不言败。在转型上，苏宁为我们提供了一个绝佳样本。
张近东代表文章有《转型互联网不能迷失自我》《“互联网+” 的入口、出口和接口》《创新执行的“三效法则”》等。
2013年，张近东在斯坦福分享了他的创业历程，以及转型和创新的5个心得。这里有苏宁历次转型的经验教训，更是张近东积累多年的经营智慧。在每个人都讲转型、每个企业都需要突破的今天，这篇文章值得反复品味。
为什么要谈“企业的转型与创新”这个话题呢？那是因为我们处在一个变革的时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。
我刚刚创业的时候，只有二十多岁，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平方米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截、转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。
从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的智慧零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，而在中国却被压缩为短短的二十多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。我想借苏宁成长变化的几个阶段，分享我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。
苏宁前20年的两次大转型对现在的启示
苏宁创业的前10年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3～5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万元人民币，利润就有1000多万元。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有1万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。
我们第一次转型发生在创业10年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从20世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，而行业利润率却大幅下降。在苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美元的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。
转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的10年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。
但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进地发展，就像沃尔玛，走农村包围城市的道路。但苏宁选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。
到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，2005～2007年的3年时间先后并购了27家企业；苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。
这二十多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变，以变应变。”无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。
苏宁如何进行互联网转型
作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的？
如果说前20年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这10年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。
事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外地失败了。但到2009年时，随着计算机的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地意识到电商时代即将全面到来，于是果断地上线了苏宁易购。
2012年发生了一个有趣的赌约。中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1亿元人民币的赌注，大约相当于1640万美元的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给那位互联网企业家1640万美元，否则就反过来。
在我们有二十多年零售业经验的从业者看来，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从美国的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自传统零售企业。
传统纯电商平台的商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买套服装，质感如何？买台单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。
面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。苏宁应该如何发展呢？那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。此外，相对纯电商这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。
结合多年的探索，我们正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。
苏宁又是如何一步步地把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀的？
首先，O2O比我们预想的来得更快。虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整地实施。这是因为想要完整地实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象地称为左右手互搏的壁垒了。
为此，我们做了三件大事：一是破除组织壁垒，再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，实现“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
布局决定格局，格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。
其次，我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化地发挥效用。
互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，实现商流、物流和资金流的整合。
“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
在这个过程中，科技是关键性因素。苏宁是一家零售企业，也是一家科技企业，苏宁从专业零售到连锁零售，继而走向互联网零售，在每一次模式升级的背后，都有着大量的技术创新。实际上，苏宁早在连锁时代构建的信息化系统就已成为行业标杆，在2000年时就提出了“E连锁”模式。后台先行，是苏宁连锁扩张史的一个极为重要的经验。
2005年，苏宁又联合IBM、SAP上了ERP系统，将企业的所有行为一律标准化，包括门店装修标准化、物流体系标准化、售后服务体系标准化。2011年，在苏宁“2011～2020年新10年战略规划”里，我们又提出以“科技转型、智慧再造”为核心，规划了未来10年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。
经过二十多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。
转型与创新的心得
未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得。
一是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。
二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们的企业文化中有“执着拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。
很多企业之所以转型不成功，并非因为它们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们有坚持的精神。
四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。
苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。
五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定、推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放、分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力与小团队的协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。
大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。
虽然苏宁位列中国民营企业前列，但还只有二十几岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着“科技苏宁，智慧服务”的互联网零售转型方向来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球，也难以找到成熟的榜样。
智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。
变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止。
点评
转型引领者
何伊凡
“盒饭财经”创始人
2018年的商业主战场之一就是新零售，张近东先生所创建的苏宁，即是零售业的一位老兵，也必须要适应新战场。不过无须为他担心，张近东对于在动荡无常、复杂模糊的环境中引领转型，早已驾轻就熟。
我与张近东曾有多次交流，印象最深刻的一次是在2012年9月，苏宁与京东发动了一场“8·15价格战”，此战不仅震动业界，而且连国家发改委也介入。此战结束后，我在南京徐庄苏宁总部会议室拜访了张近东，他穿着蓝色竖条衬衫、藏青色长裤，保持着一贯的沉稳，这一年他50虚岁，五十而知天命，这也是他的“天命之战”，但他认为一切皆在掌握之中：“苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑，我们是有能力的顺势发展，不需要赌，也没有必要。”
价格战只是表象，电商这一轮较量是平台级对决，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及链条上的每一个环节。
在本文中所提到的数次转型中，打通线上线下，无疑是漫长而艰难的一次，此时的苏宁，早已不是“小舢板大战八大航母”时代的“光脚的”，它自己成了航母，不断遭遇小舢板的围攻。因为有大量的存量资产，真正的阻碍并不在技术，而在利益再分配，这个过程异常痛苦。它又不能轻易就“壮士断腕”，否则可能会失去现金流。苏宁在这次变革中并未变“轻”，反而越来越“重”，计划在一二线城市加快建设大型店面，同时关注社区小店，而且花巨资搭建了多层级物流架构。这一“做重策略”，在新零售席卷，重新发现线下价值时，成为张近东战略决策力的一个体现。
管理大师拉姆·查兰先生在其所著的《引领转型》一书中提出：大胆创新的战略举措往往需要大量的资源投入，其成败会影响整家公司，撼动整个行业，甚至波及其他相关领域，这样的战略举措旨在帮助企业远离颓势，推动企业开启一个新的快速增长的阶段。因此推行这样的举措事关生死而且风险极高，由于这类战略举措能否成功并不确定，所以经常会使人产生焦虑并因此遇到巨大的阻力，尤其是来自资本市场的压力。此时，“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”就是你的法宝。
这段话就是对张近东引领转型的最佳注脚，他在本文最后提出了关于转型和创新的五点心得，都是其实践中积累的经验，展现了其“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”的能力。
值得玩味的是，能够引领转型的企业家，需要兼具强硬个性和开放心态这两种看似矛盾的特征，这两者是如何融合的呢？我记得他曾告诉我，有一次他去打高尔夫球，教练发现他姿势不对，上来就要扳他的手。张近东立刻不高兴地回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，就真的改了过来。
张近东 经典语录
① 转型和创新的真谛是：以不变应变，以变应变。无论外部环境如何变化，不变的是，要始终把握行业本质，坚守企业的核心能力；变的是，一定要掌握时代前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。
② 任何企业成长壮大的背后，有一种东西是共通的，那就是企业家精神。企业家精神最核心的一点，就是要有敢于走出舒适区的魄力。走出舒适区不是指要另起炉灶、拼命折腾，而是要打破故步自封的藩篱，了解时代的脉搏，努力做时代的企业。
③ 创新永远不是一蹴而就的，需要经历从量变到质变积累的过程，往往最后坚持下来的企业才是最成功的企业，坚持到最后的创新才具有价值，这就是“剩者为王”。
④ 一个企业的实力不在于自身拥有多少，而在于能链接多少资源，对社会有多大的贡献和价值。企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的。
⑤ 我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿。我们要发掘别人看不到的，以前瞻性眼光和行动超越别人。从这个角度上说，苏宁最大的竞争对手其实是我们自己。