陈汉明——汉彬洲企业管理咨询公司CEO、创始合伙人
大朴是一家有情怀、有理想的公司。创业团队发现了一个潜在的黄金商机，为消费者提供安全、高品质，并颠覆行业价值模式（更低价格）的家纺产品，到今天已建立了一个成功基础，拥有了不少粉丝。
大朴的战略愿景是发展成为一个倡导“大朴”生活方式的家居生活用品提供商。如果理想实现，大朴将是千亿量级市场里一家对家居生活品质影响至深的领军企业，也将成为消费大众耳熟能详、受人尊敬的专业品牌。大朴的成功不仅是数十亿元乃至数百亿元的商业成就，也将是对中国消费升级与产业标准提升的积极引领。这就是大朴面向未来的大机会。
但在现实中，大朴正面临诸多挑战，比如销售增长乏力、供应不力、运营与管理复杂、抉择困境等，导致主动或被动放慢速度。CEO尹章平表示“2020年希望做到2个亿”，这个目标显得保守低调。
一方面，大朴已经洞见黄金商机，无数潜在消费者渴望“大朴”概念的产品，而且大朴团队渴望创业成功，大增长的机会毋庸置疑。但另一方面，团队可预见的销售与利润增长却显得困难重重。这是为什么？瓶颈在哪里？
首先，我下个普遍适用的断语：企业的终极瓶颈在企业家。大朴的终极瓶颈就在创始人王治全身上，大朴的发展和增长取决于王治全的投入与担当。
接下来，我们从三个角度来审视一下：到底是什么在制约着大朴的潜能？王治全如何能够更高明地聚焦瓶颈，释放大朴本自具足的无限潜能？
战略抉择
案例中多处提及大朴战略或运营层面的抉择矛盾与困扰。比如，品牌定位在家纺，还是持续向生活方式延展？家纺是大朴的起点，做品牌沟通和消费者连接更容易、更精准有效，而生活方式是大朴的梦想，意味着更大的业务发展空间。还有，聚焦单品爆款，还是多品类多产品延伸？大朴希望走单品聚焦路线，但现实中爆款难以实现，而且单品的开发现随机性和偶发性，不是团队有规划地选出来的。此外，用低价提供更大的价值吸引力，来获得市场，还是通过涨价提升毛利空间，来实现短期赢利？还有线上线下冲突、库存与脱销冲突，等等。
这些抉择困境的背后，是一个更深层次的、创业者普遍面临的矛盾冲突，即企业长期发展需求与短期经营需求之间的矛盾。创业团队想的谈的经常是长期的发展，也就是大朴的生活方式、专业品牌以及各种战略设想，但回到业务经营，又不得不面对短期的经营问题与数字；大家日常做的多是短期的事务，关注产品、销售和利润，甚至赚些快钱小钱，但也会因为某些长期概念的实施而分散精力。
如果我们以为这些矛盾冲突是自然存在的，只能无可奈何地妥协，就会造成一种摇摆不定、无所作为而失去机会的困境。这种见解的局限，很可能成为一种战略瓶颈。
其实，大朴的世界里可以不存在矛盾，大朴的未来只有一种选择与路径。王治全需要一种高明的智慧发现大朴的今天与未来，破除各种矛盾或冲突背后的假设，抉择的困惑自然烟消云散，大朴也就可以“回归到企业真正的本质，把产品做好、卖好”。
大朴已经做出了明确的战略抉择：成为品牌商，而不是渠道商。成为一家专业的、值得信任的品牌商，是大朴洞见黄金商机的初心，是大朴立业之本，也意味着更高的专业要求与能力挑战。除了渠道能力之外，专业产品能力与精细系统的快速供应链响应能力显得更加重要，这也可能正是大朴团队的弱项所在。要解决这一点，大朴只有面对现实，精诚投入，同时警惕逃避现实，习惯性地重操渠道商旧业，让明确的战略沦为糊涂的执行。
创业精神
创业精神是所有创业成功的源头。王治全需要从内心涌出一种创业精神，对大朴所要成就的意义与价值，以及这件事的合理性和可行性，有一种坚不可摧的信心与信念，并真诚热切，身体力行，激发团队生起共同的愿望，同时建立创业机制，让团队分享企业的成功，形成共同的愿景。而今天已经“放慢速度”，有点“老气横秋”的大朴，已经明显缺失了这种不可或缺的创业精神。