罗振宇曾认真思考，“得到”的重点是做品牌还是做产品？答案是要放在产品这一头。每一个生产内容的老师，都不是一个人孤军奋战、自由发挥，“得到”团队会利用自身经验帮助他定义产品，持续改进内容，比如一起探讨“雪枫音乐会”的最佳形式（只欣赏大师创作的乐章中最华彩的部分，并加以解读），在几十个版本的样稿中一起优中选优。
罗振宇作为老板，不只是和内容生产方谈合作条件，还会在百忙之中参与产品的讨论，关注很多细节问题。比如我最近在为“得到”平台准备“刘润5分钟商业院”专栏，就多次收到他的宝贵意见，在“痛苦”的折磨中，产品得以持续优化。罗振宇对产品的分寸感、尺度拿捏以及对产品品质发自内心的重视，都给我留下了深刻的印象。
罗振宇在内部会议中强调，“得到”对标的是以一个SKU通吃全球华人的传统企业“老干妈”——货好什么都好。
现在很多人谈互联网转型，谈的是产品外部的营销、运营模式。这一套方法“得到”团队天然就会，因此不需要这门课，他们现在恰恰倒过来补产品的课，真正转型的是产品内容的问题。今天因为互联网带来极大的传播性，真正的好产品可以一家通吃。每一个领域，只会出现一两个高手来拿走整块蛋糕。比如人们花一段时间听音乐，明明有更好的，为什么要听次的？因此钢琴领域就一个郎朗和一个李云迪，小提琴领域也就一个吕思清。全世界范围内都是这个现象，头部资源几乎独占市场，很难呈现纵深——理论上全世界只需要一个讲会计学讲得最牛的老师，所有学生看他的教学视频就行了。因此罗振宇坚信只有头部有机会，他正在凭借以往的资金储备积极抢占头部资源。
我问罗振宇，如果在知识服务市场里，有个大机构也去寻找头部资源，但是免费来干这件事情，然后找了另外的赢利方法，这样会不会对“得到”产生一些冲击？
罗振宇认为，“得到”是在这种类型的免费产品出现之后做的，恰恰是“得到”在冲击它们。高品质的免费演讲如慕课、TED等做得很好，而且市场也给了它们足够的时间往前奔跑，寻找商业模式，但是都没找到。大家看到那条路走不通，因为注意力有限是做内容的一个诅咒。当可汗学院光数学就累积了几千堂课的时候，学生看不了这么多，免费内容仍然形成一座大山，导致大家时间不够用，把用户压在山底下。
免费意味着它们不可能组织纵深化的内容，因为那意味着成本的增加。互联网的第一代内容神话是维基百科，维基百科是大家免费生产，形成上千万的词条，但是它没法做纵深运营，因为纵深运营全是苦活、脏活、累活、重活，都需要大量的成本。
“得到”做付费产品，有了收入，才能支付大量的运营成本，因为怎样专业地做产品，怎样反复定义，怎样不断升级内容，怎样做推广，应该办什么活动，这些都需要专人去思考和执行。只有这样才能一点一点洞察用户的心态，给他们提供切实的、符合需求的服务。
打磨精品，抢占头部，不做免费做纵深，听完罗振宇的这些心得，最后我问他对广大企业有没有什么好的建议。在如何利用互联网这点上，罗振宇的建议只有一个：不要想着做一般产品，一定要成为No.1。
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作者简介： 刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，著有《互联网+ ：战略版——传统企业，互联网在敲门》和《互联网+ ：小米案例版》。
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