在淘宝网上，“多品种、小批量、快翻新”正在逐步成为主流。但这种受消费者欢迎的新型销售模式的大发展，目前却越来越明显受到传统生产模式的制约。因为多年以来，工业时代的生产模式，其设备、工艺、流程、制度、理念，都是为“小品种、大批量”的大规模生产而准备的，存在很大的刚性。而今天通过互联网涌来的海量个性化订单，则给这种刚性体系带来了越来越大的压力。
生产体系因何变化 消费需求的变化、信息技术的不断应用，是推动生产体系不断变革的两大因素。二战后的50年代，发达国家制造业主要以提高生产率、满足饥渴的消费需求、减轻劳动强度为目标，各种刚性的单机自动化加工设备得到了应用推广。到了60年代，CAD、CAM等信息技术开始显现价值。70年代，随着发达国家众多行业由卖方市场向买方市场的转变，以及功能更强的信息技术的应用，柔性化的理念与技术得到进一步推广，单点的自动化终于能够扩展成一体化的自动化系统，出现了柔性化制造等先进的制造系统。此外，80年代的细胞式生产、90年代的模块化生产，也都是同一脉络下的演变。
服装业的例子 我们注意到，很多接触到网络零售业务的中国企业已经越来越明确地感受到柔性化生产的压力。服装行业就是一个非常典型的例子。例如，在酷绅公司总经理黄岳南看来，个性化定制将给企业生产带来很多挑战：“品质保障难：个性化之后，每件产品的数据更多，对工人要求更高，疏忽一个细节就会导致品质偏差，同时对工人的技能要求更高，要求会操作多种机器，是多面手，不再是单一工种。工期控制难：客户从网络下单相对更零散、无计划性，给供应链备货、工期节奏安排带来新挑战。成本控制难：个性化定制要求面料品种多，但单批的量不多，很难形成面料采购规模化效益，导致成本攀升。”
服装业的柔性化生产并不是今天才刚刚开始，但电子商务所汇聚的个性化需求，在近年来却正在推动着越来越多的服装企业以柔性化生产去拥抱个性化需求。
在消费端，淘宝网上固然有一些单款销售数万件的服装，但另一方面长尾效应也越来越显著，一款女装销售百余件，在淘宝网上就是一个很普遍的现实。这意味着，企业生产体系必须适应“多品种、小批量”的要求，才能“接得住”蓬勃的个性化需求。
在生产端，从纺织机械来看，近年来中国服装行业对数码印花、数控裁床、三维人体测量仪等适应于柔性化生产的设备，开始加大了引入力度。从软件来看，诸如爱科在线的服装自动排料服务，以SaaS（软件即服务）方式推动着中高端软件走向普及化。从生产方式来看，原来的服装企业大都采取捆包制的大规模生产方式，但杭派女装的代表品牌秋水伊人等企业，则越来越多地开始采取更适应于多品种、小批量生产的单流制（或单件流）。
事实上，也不只是服装业，互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，持续地施压于电子商务企业的销售端，这将反向推动企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。
社会化协作的供应链
个性化的营销、长尾化的巨型零售平台、柔性化的生产，还不足以支撑起C2B模式。它的实现，还需要不同企业之间的协作，也就是供应链体系的支撑。
过去二十多年来，在信息技术的支撑下，伴随现代零售业和物流业的发展，发达国家的企业经历了一场供应链重组的变革。沃尔玛与宝洁，就是零售商与生产商无缝协作的典范。这两家企业建立起信息系统的连接之后，运营状况都得到了很大改观。沃尔玛一旦发现宝洁某一产品存量不足，就会自动通知宝洁供货。甚至于每当顾客购买宝洁产品，沃尔玛的系统就会将信息传到宝洁，而宝洁也就可以按照这些信息来安排生产。
不过，在互联网普及之前出现的这种供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”，基于网络化的数据共享而开展社会化的协作，从而大幅提升协同和决策的效率。
以淘宝网为例，可以较清楚地观察到这一领域几年来的演进过程。成立九年来，淘宝网基本完成了市场的搭建，在面向消费端的营销和销售环节（后向供应链），支撑数百万卖家在淘宝网上实现了“互联网化”的运营。然后，供应链的“互联网化”开始扩展它的渗透层次。过去两年，淘宝网正在逐步打通物流和分销两个环节，而商家内部日常经营管理以及生产与采购等环节（前向供应链），也已经部分地在淘宝网上逐步开始了“互联网化”。在这里，这一进程呈现为一个反向链条：消费者→零售商→批发商→生产商（品牌商）→供应商。
管理者必须认识到，互联网的最大优势，在于它可以支撑大规模、社会化、实时化的协作。它极大地提高了消费者、企业以及企业之间的协作效率，原来的金字塔结构或链状结构，正在被压缩在一个扁平化的平面上。这使得个性化需求，能够越来越直接地触发各家企业协同组成的高效价值网。当线性供应链被互联网改造成网状协同的供应链平台时，C2B的潜力才会充分发挥出来。供应链的变革是非常困难的，也正因为如此，这将是未来五年里最具创新潜力的领域。
C2B模式的特征
与工业时代“大生产+大零售+大品牌+大物流”的一整套体系相对应，基于个性化营销、巨型网络零售平台、柔性化生产以及社会化供应链的高速发展，C2B模式有了越来越坚实的支撑，其形貌、特征、机制也越来越成熟了。
把C2B模式定义为信息时代的商业模式，不是我们的臆想。众多的先行者，已经以充满想象力的创新，描绘出了未来的蓝图：
在前端，它们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来；在内部，它们提升组织能力，以个性化定制方式去服务于海量消费者；在后端，它们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化特性。
模块化定制 埃沃、适之宝、植物语和奥克斯空调等品牌，是模块化定制领域的先行者。埃沃男装的创始人何冠斌注意到，大部分中国男性白领并不需要复杂的个性化定制。为此，他们把一件衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照流行样式在每个部分中推出不同样式供选择和组合。此外，埃沃还把定制所需的复杂信息做了简化。比如定制衬衫时，消费者只需填写身高等几个关于体型的问题，并对图画中的身形进行选择，IT系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配准确率达90%的数据，这样前期定制即基本完成。在后端与供应商衔接时，埃沃的IT系统会把每个部分的尺寸、用料信息发给供应商，供应商接到订单信息后，采用相应的原料即可生产。如今，在埃沃定制一件衬衫只需一周。
适之宝的做法与埃沃类似。最初，适之宝的创始人张静偶然发现了个性化枕头的商机，但当时并没有认识到定制生意的困难。曾有陕西一位经销商希望把儿童照片印到枕头上，适之宝立即购买了棉纺织热转印设备和喷射印花设备，但销售却很不理想。适之宝一度拥有2,000多个品种，但很多品种其实都只生产了一次。工人在抱怨定制工作过于琐碎，经销商也在抱怨出错率太高。通过反思，适之宝把一些个性化的填充材质改成很多个标准化的理疗包配件，为生产提供了极大的便利。今天，它的工厂只加工品种繁多的标准件，工人也只负责原料调配以及组装。相比以前，作业流程节省了近2/3的时间。2010年开始，适之宝又在网上开放了“量体定枕3S系统”，供消费者自由测试适合自己的枕头高度，枕头产品也开始在网上销售。
C2B模式的主要特征
消费者驱动：工业时代的商业模式是B2C——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。
以定制等方式创造独特价值：定制，意味着消费者不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。
网络化的大规模协作：过去二三十年发展起来的线性供应链，今天必须能够实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
基于互联网和云计算平台：类似于工业时代的公用电厂，云计算是信息时代最具代表性的商业基础设施。
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植物语的“N+1”护肤模式也有些类似，它把护肤品的成分分为两种，一种是主料（“1”），另一种是配料（“N”）。配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油等，消费者可以根据需要自主调配主料和辅料。
空调也可以在线定制。借助淘宝网的团购平台“聚划算”，联合奥克斯发起了“空调玩定制、万人大团购”活动，数万名用户在6天时间里，以选票形式决定了空调的外观、功能、功率等特性。开团10分钟后，便销出空调1,223台，开团38小时后，共售出10,407台。
消费者设计 还有很多企业则尝试吸引消费者参与设计。通过举办“潮流T恤设计大赛”，网络服装品牌七格格吸引了约2,000位消费者，参赛作品近万件。在参赛人群里，既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，更多的还是品牌的普通粉丝。最后胜出的作品，七格格将其投入生产，销量好的作品在两个月里销量达上千件之多。类似地，在美国，Threadless为全球的草根设计师提供T恤衫去设计图案，随后再邀请消费者为不同的图案打分，那些得分高的T恤衫才有机会生产出来。
在淘宝网的D2C平台上，我们试图让个性化需求与个性化设计直接对接。设计师吴海燕一件标价688元的衣服，在高于淘宝女装平均2.5倍价格的情况下，短时间内就销售了2,267件。在前端淘宝营销平台的拉动下，基于后端轻量级、伸缩性很强的供应链，7天内就可完成按单下料、设计生产和物流发货。美国的Zazzle网站更进一步。这家定位于“即需零售”的公司，可以让用户基于Zazzle的素材库，轻松设计自己喜欢的T恤、杯子、邮票，然后再由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。
大企业也已经行动起来。海尔允许各地精品店按照当地消费需求，向海尔下单定制家电产品。在上海大众，经销商可根据消费者需求，随时提报订单或对已有订单进行修改。未来上海大众希望能实现消费者网上自主选配车辆：所有零部件加起来可以提供超过百万种选择。这两家大企业，虽然是以经销商的间接洞察替代了消费者的直接参与，但也是向着C2B方向迈出了重要一步。
除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式还有其他一些特征，（ 详见副栏“C2B模式的主要特征” ）。
如果说工业时代的大规模生产，较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——少品种、大批量，那么信息时代的C2B模式，则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者，必须学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。
回到C2B模式在当前的发展阶段，就电子商务领域来看，我们认为它将经历三个阶段。最初是处理存货和尾货阶段，我们把这一点理解为弥补和解决工业文明下不可避免的库存。其次是电子商务成为正常渠道、常规生意的阶段，其标志是大企业通过电子商务发布新品的比例不断上升。第三阶段才是商业模式大范围、深力度的变革阶段，更多具有C2B属性的商业创新，将在这一阶段更大规模地到来。
今日从何而来？
关于C2B模式的一系列重大变化，在怎样的背景下才能得到最准确的理解？
一切都必须回到时代变迁的宏大背景。自20世纪70年代后，大规模生产在发达国家就已经疲态尽现，21世纪的中国也已如此。消费者在海量商品中苦苦找寻，生产商则为库存积压而备感困扰。库存、牛鞭效应、过度营销、消费者的抱怨……恶性循环日复一日，在很多行业都已成为常态。
大规模定制的局限 到了20世纪90年代，大规模定制在发达国家出现。然而它同样面临着诸多难题。无论是发现和确认消费者的个性化需求，与消费者在定制过程中展开持续互动，还是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让管理者深感头痛。而消费者限于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不便，同样难以快速、便捷、深入地参与到定制过程中去。想想看，在厂商和消费者之间，横亘着错综复杂的批发商、零售商，信号在层层传递中不断被扭曲和衰减。那么借助于市场调查又将怎样呢？20世纪80年代可口可乐在进行了约20万次口感测试后推出的新产品，最终却被消费者拒绝。因此市场调查也只是产消互动的一种非常抽象和间接的途径。消费者需求、调研数据、企业决策三者之间的差距往往非常大。
就明星企业来看，无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，也都还不是以消费者为中心的终极模式。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔曾被认为是近百年来最接近亨利·福特的人，但戴尔实际上只为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限选择，而且也仍然倾向于让消费者去适应企业既有的供应链——换句话说，如果说香港利丰做到了为企业类客户提供一条定制化的供应链，那么戴尔还无法为每一位消费类客户去组织一条个性化的供应链。在高度分散化的个人市场上，要做到这一点是非常困难的，因此这也只是一种终局想象。这一略显苛刻的评价只是想说明一点：在互联网普及之前，任何企业都很难真正满足海量消费者的个性化需求。
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C2B满足个性化需求 直到21世纪，蓬勃发展的互联网和云计算，才终于为个性化需求打造出了一个展现、聚合和实现的巨大商业平台。很长时间以来互不满意，甚至是相互对立的产消双方，才终于开始试着去彼此欣赏。这就是C2B模式诞生的基本背景！
到了今天，在微观领域，以淘宝和众多诞生于互联网的新型创业企业为代表，中国最有活力的一批企业正在快速地向C2B模式演进。这一过程充满挑战。但当这一模式真正成型，并充分释放其能量的时候，那些今天还在犹豫是否要尝试电子商务的传统企业，或仅仅试图把零售这一个环节搬到互联网上的垂直B2C们，可能将被彻底颠覆。而从宏观来看，利用了互联网技术的经济模式，相对于传统经济拥有着更高的竞争力，它们在整体经济中的占比将逐渐上升。这是C2B模式壮大的过程，是信息经济逐步扎根成长的过程，也是未来几十年里最大的机会所在。
这是商业领域的大航海时代。世界各地的创业者与梦想家，一波又一波地“出海”，努力探索未知的商业新大陆。这期间，构成商业旧大陆的那些曾经坚实无比的板块慢慢消融，进而四分五裂。一些新的商业元素，则按照新的规则开始拼合，逐步形成商业新大陆的雏形。C2B模式的实践者，无疑正是新大陆的第一批探索者。今天的管理者如果对这一历史性的商业大变革缺乏深切的认知，那么他们所犯的将不仅仅是一时的错误，而是会让企业失去未来。对这轮商业变革的理解深度、反应速度、行动力度，将最终决定所有企业在信息时代的命运。（ 参见副栏“大规模生产、大规模定制、C2B模式的比较” ）
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作者简介： 曾鸣，阿里巴巴集团总参谋长。宋斐，阿里研究院副院长。本文首发于本刊2012年2月号。
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