人们在处理问题时，经常会遇到处理问题先后顺序的问题。事实上，先处理什么问题，后处理什么问题，并不是随意的，而是依靠逻辑思维来判断的。在麦肯锡，人们主要根据事情的紧急性和重要性决定事情的优先级，也就是做事的顺序。根据这一标准，可以快速确定事情的优先级，按照合理的顺序对大量事件进行处理，同时确保处理问题的效率。
1. 根据紧急性和重要性决定优先级暗含的逻辑思维
世上大多数人都渴望稳定的生活，希望自己能够拥有足够多的时间，按部就班地将身边所有的事情一件接一件地做完。然而，现实却并没有那么理想化。大多数情况下，我们想要做的事情有很多，而时间却总是不够用。这时，就需要我们对这些事情进行安排和取舍，决定先做什么事，后做什么事，或者不做什么事。
对于常人来说，选择总是让人为难。有些人以个人的喜好为判断事情先后的顺序，先挑喜欢做的事情做，后挑不喜欢的事情做。按照他们的逻辑，人在做自己喜欢的事时会比较容易投入，效率较高，也容易将事情做好。但在麦肯锡人看来，这种逻辑并不能作为判断事情顺序的依据，后做不代表不用做，而是仍然要做。如果一直以先做喜欢的事为准则，就容易导致不喜欢的事情被无限期拖延，最后迟迟无法解决。
麦肯锡人还指出，以喜好为判断顺序的做法过分强调了主观意识的重要性，而事物的发展遵循的永远是客观规律而非主观意识。所以，这种以喜好为判断顺序不符合逻辑。
有些人以对事情熟悉的程度为判断事情先后的顺序。这些人习惯先挑自己熟悉的事去做，按照他们的逻辑，这样可以省去很多学习和思考的时间，而且容易在短期内做出成绩，还可以留出整段的时间去处理不熟悉的事。但是他们同样忽略了一点，即事情的客观存在性。只要一天不解决，那些不熟悉的事情就会存在一天。他们在做自己熟悉的事情时，时间也在流逝，当他们决定去做不熟悉的事时，在规定时限之内，不熟悉的事情越多，需要学习的就越多，也就越容易产生焦躁的情绪，影响工作质量和速度。
还有一些人的逻辑是先做材料齐全的事，后做材料不全的事。这一逻辑看起来符合常理，但仍然禁不起推敲。在麦肯锡人眼中，如果做不完材料不齐全的事情会产生的后果要比做不完材料齐全的事情产生的后果严重，那么即使材料不齐全，他们也会将精力主要投入在这件事上。他们会先去努力收集材料，尽力让材料变得齐全，然后全力就这一件事采取措施。
麦肯锡人对人们一些普遍的观点进行了整理和总结，发现对于很多人来说，决定他们先做哪件事，后做哪件事的根本原因是，哪件事做起来快，更容易出效果，他们就先做哪件事。如果只关注短期内完成的数量，这样的衡量标准确实有效。但是从长远的角度出发，就会发现这种衡量标准只会将一些做起来慢，花费精力多，但事实上更重要的事情无限期延后，甚至有可能在事情的限期到来时，此事还没有开始进行。
在有限的时间里，当我们选择了看似花费时间少，做起来相对容易，又看上去比较紧急的事去做时，我们其实也同样投入了时间和精力。等到我们去做需要花费大量时间精力，做起来相对复杂，又看起来不那么紧急的事时，就会感到力不从心，无力顾及，以至于让本就不容易做成的事更加难做。
对于麦肯锡人来说，处理问题的顺序从来都不会让他们迷惑。在他们看来，当多种类型的事情同时摆在面前时，只要分清问题的主次，认清哪些事是最重要的，哪些事没有那么重要，哪些事不重要，就可以很容易做出选择。
分清主次在处理问题的过程中十分重要。而分清事情主次的前提，是认清事情的紧急性和重要性。相对于各种主观原因，根据紧急性和重要性去安排事情的先后顺序要更加合理，更加客观。
可为什么有些人即使明白这个道理，可在真正实施的时候还是会困难重重？其主要原因还是在于人的逻辑思维不同。逻辑思维强的人能够对事情本身做出快速准确的判断，逻辑思维弱的人则很难分清事情的紧急性和重要性，也就是人们常说的，分不清轻重缓急。
有一些职场新人会对上级的命令言听计从，却不会动脑思考。当上级没有告诉他们哪些事情需要先做，哪些事情需要后做时，他们就会以任务下发的时间为标准，先安排的工作先做，后安排的工作后做。这样自然是不对的，因为他没有考虑到事情的重要性。如果是十分重要而且紧急的事情，即使安排的时间有些晚，也应该优先去做，做完之后再去做其他重要但不紧急的事情。
很多人在判断事情是否重要时，因为受到外界因素的影响，会先考虑事情被要求完成的期限，如果一件事情需要在今天下班前完成，那么它就是重要的事，如果一件事情需要在今天中午之前完成，那么它就是更重要的事。而事实上，这些事都不是重要的事，只是一些无关痛痒的小事而已。之所以会出现这样的情况，主要因为我们是在别人的要求下去做事，而且给我们分配任务的人在进行分配前，没有对事情进行评估。
对于麦肯锡人来说，如果一家公司中经常听到“那件事不着急，你先放一放，先做这件事”“这个着急要，马上做出来”一类的话，那么这家公司中的管理者很可能对事情的重要性和紧急性没有一个清晰的认识，或者不具备严谨的逻辑思维。如果管理者在分配任务时认识不到对公司最重要的事情是什么，就很容易按照自己的逻辑，不断给执行者增添“紧急且不重要”的工作，影响执行者正常的工作进度。
在麦肯锡公司，不存在紧急却不重要的事情。每个人手中的项目都是重要的，所以管理者不会轻易给任何一位员工临时添加所谓的“紧急任务”，除非该任务确实紧急且重要，并且必须由该员工处理。
在麦肯锡的逻辑思维中，只有真正重要的事才是值得他们去做的，无论长远规划还是近期目标，他们都按照这一原则去设定。对于麦肯锡人来说，当手中正在进行重要的项目时，无论身边突然多了多少小事，即使那些小事看起来非常容易解决，他们都不会将这些小事放在大事之前去做。事实也证明了，这些小事对重要项目并不会产生影响，并且完全可以利用几件大事之间的间隙去做。
在一些公司中，新入职的员工时常会被要求做一些紧急但不重要的事，只要上级说“马上要”，他们就会急忙去做，并且有时一件还没做完，就被要求去做另一件。在麦肯锡公司，新员工不会被安排去做一件又一件急事，而是会被安排做指定的一件事。这样的要求使新员工能够快速适应工作模式，专心去做好一件事，从而将事情做好。麦肯锡会成功，与对员工的这一要求也息息相关。
有些员工习惯性每接到一个任务，就放下手中正在做的任务，优先对新来的任务进行处理。这种习惯是非常有害的，会导致每件事都只做到一半，甚至只做了一个开头。而且，很多事情在进行时需要连贯性，一旦被打断，就需要从头开始，这样反而会浪费更多的时间。当我们正在进行这样一件重要且不紧急的事情时，不能轻易停下来，只要新接到的不是重要且紧急的事情，那么就可以将它排在我们正在做的事情后面。先将手中的事完成，再去做其他的。
当我们确定了事情的优先级后，我们就可以分清事情的主次，并根据事情的主次对它们进行处理，不再被许多烦琐的事情弄得疲惫不堪。时刻记住先做最重要的，再做不重要的。在同样重要的事情中，先挑紧急的事情来做，后挑不太紧急的事情来做，最后做不紧急的事情。当我们能够理清问题的重要性后，即使遇到再多的问题，我们也可以从容应对，不至于手忙脚乱。
2. 如何根据紧急性和重要性确定优先级
优先级，顾名思义，就是拥有优先处理权。优先级属于时间管理的问题，在处理问题的过程中，优先级体现为优先级越高的问题越需要被重视，越需要被优先处理。那么如何确定事情的优先级呢？麦肯锡人采用的是这样的原则：重要性越高，并且越紧急的事，优先级就越高；重要性越低，并且越不紧急的事，优先级就越低。
麦肯锡在使用四象限法则之前，会先对事情进行标准评估，其方式为根据四象限法则建立两个坐标轴，一个为重要性，另一个为紧急性。在同样的环境中，重要性所起的作用要比紧急性所起的作用大，当我们面对的所有事情都是重要的事情时，紧急性才会成为我们判断做事先后顺序的标准。
对于企业来说，事情的重要性与企业的定位密切相关。企业的定位指的是一家企业通过产品和品牌，以顾客的需求为基准，进而在消费者心中建立起良好的企业文化和生动的企业形象，从而在消费者心中占有一定的位置。在麦肯锡看来，企业的定位主要取决于客户群体、获得价值的途径、战略控制的选择以及业务范围。
麦肯锡认为，当一件事情非常靠近基础服务的需求时，这件事情就具有较高的重要性。对于以环保为理念的涂料企业来说，最重要的事是研发出真正环保无害的涂料。所以企业在发展过程中，会将大量的资金和人力投入在研发环节，而不是扩大声势、快速抢占市场、提升销量。作为这样一家企业的员工，也应明白研发是企业发展的重中之重。
对于上述企业，在提倡开源节流计划时，就不能将减少研发资金作为缓解企业资金压力的办法。而若是一家不以研发出环保无害的涂料为宗旨的普通涂料企业，研发过程屡屡失败，并且多次为企业带来了重大损失，那么在提倡开源节流计划时，减少研发资金就可以作为一项重要的提议。因为对于企业来说，这不是必须做的事。相比之下，做好现有的业务，维持企业发展才是最重要的。
在一些企业中，能够直接对企业的收益产生影响的事情会被视为最重要的事。在这样的企业中工作，就需要时刻将企业的收益放在第一位。比如扩大生产比丰富产品种类更能直接增加企业收益，那么扩大生产就比丰富产品种类更重要，应优先考虑。
有些时候，有些事在我们看来并不是十分重要的，但这件事若是出现问题，公司其他部门都会受到影响。比如企业内部平台上发生了一点小故障，在程序员眼中，这只是一件再小不过的事情，十几分钟就可以解决，然而对于整个企业来说，在问题解决前，所有部门都无法使用这一平台，会导致企业项目运行不下去，所以这件事情属于非常重要的事情。
处于不同阶段，对重要的定义有时也会发生变化。比如对于一个还在学习走路的婴儿来说，最重要的事是会走，而对于一个已经学会了走路的孩子来说，最重要的就不再是“会走”，而是走得稳、走得快。对于企业也是同理，对于一家刚刚成立的企业来说，最重要的不是成为一家上市企业，而是成为一家各方面都成熟的企业。而对于一家各方面已经成熟的企业来说，最重要的就不是如何让企业稳步发展，而是让企业得到进一步的发展，在业务和规模上有所突破。
在个人发展方面，麦肯锡人认为，想要分清事情的重要性，首先要确定自己的长远目标。活在当下很重要，但做一天和尚撞一天钟的思想却是不可取的。对于每个人来说，只有确定了长远的目标，才能知道自己每天都应该做什么，应该如何去做。这样也可以避免我们在前进的道路上受到不重要因素的干扰，被一些表象所迷惑。
莉莉想要成为一名优秀的销售人员，然而在一家大型销售企业实习了三个月后，她却感觉自己没有学到任何与销售相关的经验。她对自己这三个月的工作进行了总结，最后发现自己每天大部分的时间都用在接待来访客户、收发通知、整理文件、打印文件、送资料等事情上，真正接触到销售业务的部分非常少。而造成这种情况的根本原因在于她碍于自己是新人，所以对其他人交给她的琐事来者不拒。
重新明确了自己的长远目标，并找到问题所在后，莉莉改变了自己的工作态度，着重接触和学习与销售相关的资料，而不再随便给其他员工帮忙。只用了一个月，她就掌握了销售人员应具备的基本技能，可以独立开展销售业务了。
在第三章中，我们提到过麦肯锡的20/80原则，这一原则也可以帮助我们区分事情的重要性。当我们发现在我们所做的工作中，有20%的工作内容能够为我们创造80%的业绩，而另外80%的工作内容却只能为我们创造20%的业绩时，我们就应该将这20%的工作内容看作最重要的事，在这些事上投入更多的时间和精力。
我们已知最重要的事情我们需要最先解决，相对没有那么重要的事情我们则可以排在后面解决。那么当许多重要事情同时存在时，我们如何判断它们的紧急程度呢？
区分紧急且重要的事和重要但不紧急的事比较容易，因为紧急且重要的事往往带有鲜明的特征，如果不马上做，那么后果就会非常严重。比如对生命危急的人施救，发现火灾后立刻灭火，急救中心的电话响起时立刻接听等。这些事情因为非常重要且紧急，所以会在人们心中形成一种条件反射。
作为一名公司的前台接待人员，接听电话和接待访客都是重要的职责，然而当电话铃声响起时，同时也有访客走进来时，应该先接待访客还是先接电话呢？按照麦肯锡的逻辑，应该先接电话，然后再接待访客。因为接电话的时间限制比较短，而且每一个错过的电话都可能是一个重要电话。访客既然来了，说明他有事要谈，不会立刻离开。对两件事情进行权衡，接电话更紧急一些。
除了紧急且重要的事之外，其他重要的事之间要如何区分先后顺序呢？麦肯锡建议我们可以按照事情的时限进行划分。当一件重要的事需要完成的时限比另一件事短时，那么这件事的紧急程度就强，优先级就高。反之，这件事的紧急程度就弱，优先级就低。
事实上，我们每个人在工作中最应该将精力集中于处理重要但不紧急的事情上。如果我们能够把每一件重要但不紧急的事情做好，那么我们的生活中就几乎不会出现让我们陷入混乱的情形，也不会出现什么让我们手足无措的事情。
当我们手中同时拥有两件重要但不紧急的事情时，麦肯锡建议，我们最好一件一件去完成。除非这两件事情有共通之处，或者以同件事情为基础。在判断这两件事的紧急性时，我们也可以根据事情结果要求的时限来进行判断。先做需要早一些得到结果的，后做需要晚一些得到结果的。
准确判断事情重要性和紧急性的能力与我们的个人经验有关，也与我们所处的环境有关。对于一名刚刚步入社会的年轻人来说，他用来判断事情重要性的标准会比较单薄，不太有说服力，而当他经历了许多事情之后，他就能够根据自己所处的环境和外面的形势，准确地判断出事情的重要性和紧急性。
虽然环境会对我们的判断产生一定的影响，然而无论环境变成什么样子，麦肯锡所提出的评判标准都是适用的，那就是重要性越高，并且越紧急的事，优先级就越高；重要性越低，并且越不紧急的事，优先级就越低。至于具体什么事是重要的，什么事是紧急的，那就要因时因地来进行判断了。
3. 优先级的四种情况
人们在进行时间管理时，总是在强调应该将主要的精力和时间放在最重要的事情上，而不要为一些无足轻重的小事花费太多的时间和精力。于是，管理学家科维提出了一套时间管理理论，将工作从重要性和紧急性两个程度上进行划分，从而得出了四个象限。这就是麦肯锡公司一直应用的“四象限法则”。
在四象限法则中，事情被分为重要且紧急的事，重要但不紧急的事，紧急但不重要的事，既不紧急也不重要的事四类。这四类事情的优先级逐级下降，重要且紧急的事优先级最高，既不紧急也不重要的事优先级最低。麦肯锡人在工作时，就是按照这样的优先级去处理问题的。
第一象限是重要且紧急的事。“重要”说明此事会产生重大的影响，“紧急”说明此事需要马上去做。对于麦肯锡人来说，这样的事一旦发生，就必须放下手中其他所有事情，优先对此事进行处理。因为一旦耽误了时间，让事态发展下去，事情的性质就会越来越恶化，并且会让处理此事的人陷入越来越被动的局面。
在麦肯锡公司中，所有人都会将属于第一象限的事情放到第一位去做。比如一位麦肯锡人正在研究如何完善一个刚刚接手的项目，这时他的上级突然让他将手中关于此项目的所有资料做成一份报告，一小时之后的紧急会议上要用，那么他的当务之急就是将这份报告做出来，而不是将继续研究如何完善该项目，再将完善后的计划写在报告里一并上交。
生活中，我们也应遵循这一原则。每到休息日，我们总会感到有太多事情需要做，然而如果这些事我们都去做的话，两天的休息日是不够用的，这时我们就应该挑出当中最重要且紧急的事情，优先去做。比如明天再不交电费家里就会停电，那么我们就应该优先去交电费，而不是去找几个朋友逛街吃饭，或者去健身。
第二象限是重要但不紧急的事。“重要”说明此事会产生重大的影响，“不紧急”说明我们在真正去做这件事情之前，可以有一段准备的时间，这个时间也许很长，也许很短。这样的事情往往不会马上发生，然而一旦它发生了，我们就必须将它做好，绝不可以出任何的差错，否则后果也会非常严重。
在麦肯锡人眼中，如何对待第二象限的事取决于一个人的生活态度和工作态度。第二象限的事虽然重要，但因为不紧急，在生活和工作态度不积极的人眼中，它便显得不是那么重要了。特别是当处于第二象限的事没有一个严格意义上的期限时，很多人就会对此事产生松懈、倦怠的情绪，一再拖延，甚至渐渐将它遗忘在脑后。直到事情真的发生时，他们才慌乱地应付，却找不到适当的方式。
刚进入高中时，有些学生总认为高考距离他们很遥远，不需要太早下功夫学习，于是这些学生上课漫不经心，作业也不认真去做，总是想着等明天再用功。日子一天天拖下去，直到高考近在咫尺时，他们才突然发现自己不会的知识太多了，而可以复习的时间却太少了。此时对于他们来说，原本只是重要但不紧急的事突然之间就变成了既重要又紧急的事。
从上面的例子中我们可以看到，如果我们处理不好第二象限的事，那么第二象限的事就有可能转化为第一象限的事。正因如此，麦肯锡公司的人绝对不会轻视第二象限的事，在他们看来，处理好第二象限的事能够对个人和企业产生积极影响。个人长期规划一类的事往往被他们归于第二象限，因为个人长期规划的目标是重要的，而实现这一目标的过程是漫长的。企业的调研也往往会被他们归于第二象限，因为调研的过程是为了积累更多的经验，从而促进企业未来的发展。
麦肯锡人在经验中发现，第二象限的事情更容易做出成绩。因为第一象限的事由于时间紧任务重，在进行的时候会非常吃力，也难以做出很好的成绩。而第二象限的事情既重要，又不是非常紧急，这就使得人们可以提前做好准备，准备充分后再具体实施。
对于麦肯锡人来说，不紧急的时间恰好是储存能量的最佳时机，他们可以利用还未到来的时间充实自己，提升自己的工作能力，这样在第二象限的事时限到来时，他们就可以顺利地将这一事情解决。这就好比对于赛场上的每一位运动员来说，正式参加比赛前，他们必须每日坚持不懈地训练，提升个人能力，最后才能在比赛中取得较好的成绩。
区分第一象限和第二象限很容易：比如依靠锻炼来保持健康是第二象限，看病是第一象限。当一个人已经生病时，就应该先去看病，而不是为了坚持锻炼而不去看病。防火是第二象限，救火是第一象限，当火灾已经发生时，就应该先灭火，而不是考虑怎么让周围的环境更加安全。
第三象限是紧急但不重要的事。这些事时常会给人们造成一种假象，让人们陷入焦躁和不安之中无法自拔。有时，这些事情还会让人们忘记真正重要的事，而对其投入大量的时间和精力。这是最糟糕的情形。遇到这种事时，我们最需要注意一点，就是不要因为事情紧急而自乱阵脚。因为我们越是慌乱，越容易将事情做坏。
皮特是一位足球球迷，对他来说，今天晚上11点有世界杯直播这件事算得上是一件重要且紧急的事。然而快下班前，他的领导却让他加班修改一项设计，设计必须第二天早上交给客户。皮特为了能兼顾两者，决定先改一部分设计，等看完球赛后再改另一部分设计。看完球赛后，皮特因为过于疲惫，在修改中出现了许多错误，影响了公司的业务。在这一案例中，皮特犯的错误就在于他将紧急但不重要的事情放在了第一位，而忽略了真正紧急而重要的事情。
第三象限的事往往会因为它们很紧急，而让人误以为它们十分重要。事实上，事情的紧急性与重要性并没有绝对的关系，不是所有紧急的事都很重要，也不是所有重要的事情都十分紧急。在对第二象限与第三象限进行区分时，麦肯锡建议人们一定要清楚“重要”和“紧急”之间没有必然联系这一点。
在麦肯锡公司中，当人们无法第一眼就分辨出一件事情属于第二象限或是第三象限时，会遵循这样的一个原则，当面前的两件事情都十分紧急时，要以“重要”的程度来判断先做哪一件。如果这件事十分重要，那么它属于第二象限，应优先处理。如果这件事只是紧急但不是十分重要，那么它属于第三象限，可稍后处理。
一家超市里的限时抢购活动就要开始了，有不少人早已等在那里，对于他们来说，参加抢购活动是最紧急的事情。就在此时，超市的火警铃声突然响了起来，虽然暂时不能确定是警钟误鸣还是真的失火，但此时最紧急且重要的事只有一件，那就是快速离开超市。也许对于一些等待抢购的顾客来说，抢购也是紧急且重要的事，但相较于逃离火灾现场，抢购的重要性明显要很弱，所以在这一案例中，优先级最高的是逃离火灾现场。
第四象限是既不紧急也不重要的事。这些事通常情况下没有人会去做，但如果有足够的时间时，我们也可以选择其中一些作为生活的调剂品，比如看电视剧、逛街、打球、跑步等。这里需要注意一点，有些事情的性质需要因人而异。比如对于一位编剧来说，他需要通过看电视剧来学习成功电视剧的模式，并了解现在的影视市场，那么看电视剧对他来说就不是既不紧急也不重要的事。而对于一位长跑运动员来说，他需要每天进行体能和技能方面的训练，那么跑步对他来说就不是既不紧急也不重要的事，而是非常重要的事。
根据上述原则，我们就可以对生活中的一些事情进行象限上的划分。当我们将事情按照象限进行划分后，我们会发现生活变得容易得多。我们再也不需要因为分不清事情的先后顺序而感到头疼。
4. 根据紧急性和重要性决定优先级的优点
马路上一辆公交车与一辆小汽车相撞，小汽车的司机重伤，流血不止，已经陷入重度昏迷，公交车乘客中有数人受到撞击导致轻微骨裂或骨折，数人脏器受损导致内出血，多人身上有皮外伤。对于所有受伤的人来说，接受救治都是非常紧急的事情，然而医生在进行抢救时，并不会因为他们表现出的紧急程度而决定先救治谁。
在医生抢救的过程中，根据紧急性和重要性决定优先级的优点得到了充分体现。一位经验丰富的医生能够根据伤者的体征等初步判断该伤者的伤势，在抢救的过程中，伤势的重要性决定其接受救治的紧急性。在还有抢救价值的伤者中，伤势越重的人越需要进行紧急抢救，即优先抢救。虽然骨折对于个人来说是很严重的伤势，但相比之下，单纯的骨折不会危及生命，甚至不及内出血的伤者严重，所以医生会将他们的治疗排在重伤者之后。这样，重伤者可以尽早得到治疗，避免伤势恶化，也有更大的机会挽救他们的生命。
我们都知道抢救一旦错过了最佳时机，极有可能导致死亡。虽然按照紧急性和重要性决定优先级不能百分之百拯救所有人的性命，但足以使被拯救的人数达到最高。麦肯锡会根据紧急性和重要性决定优先级，其原因与医生抢救伤者的原因类似。虽然在咨询工作中涉及不到人员的伤亡，但这一决定方式的目标却是相同的，即提高工作效率，确保工作质量。
在工作中，根据紧急性和重要性决定优先级的优点可以帮助我们掌握工作的节奏，合理安排工作的内容和顺序。
每个人的能力都是有限的，在一定时间内处理信息的数量也是有限的。当上级给我们安排任务时，我们需要确定该任务所处的象限，并以个人能力为标准，决定接受或拒绝。如果我们分不清任务的象限，等到所有任务都接到手里后才发现自己无力承担，那么到头来很可能造成任务大量堆积，或者取其一而舍其他，或者哪一样都无法完成。无论我们最终选择了哪一种结果，都会影响公司的进度，也会令上级对我们的能力产生质疑。
麦肯锡的咨询顾问都有着丰富的经验和极强的工作能力，但是他们在接项目时，也不是照单全收，而是会分清项目所属的象限。对于一位最多同时承担一个第一象限项目和一个第二象限项目的麦肯锡人来说，他绝不会在手中已有一个第一象限项目时再接一个第一象限项目，因为他的时间和精力都不允许他再去接这样一个重要项目。也正因如此，麦肯锡人都能够确保自己工作的完成。
紧急性和重要性是比较明显的特征，我们可以很容易通过一些评判标准来确定一件事是否重要。一旦发现它是重要的，我们就可以将它的优先级提前。虽然有时紧急的事情也会对我们造成一些迷惑，但只要稍加分析，就能发现它是否重要。在生活中，当我们同时面临许多事情时，我们只要区分出它们之间的重要性，就能决定哪些应该先做，哪些应该后做，之后我们再从重要的事情中挑选出紧急性比较高的一些，放在最前面去做。
当我们能够通过紧急性和重要性确定事情的优先级时，我们就可以避免一些看似着急其实不重要的琐事影响我们的正常工作。在麦肯锡公司，从来不存在不重要却又急着做的小事，也不会有人为了一些不重要的小事去浪费自己和同事的时间。上级向下级发布任务时，所有的任务都是重要的，是必须完成的，但是任务进行的顺序必然是按照其重要性进行排列的。先做的一定是重要且紧急的，后做的一定是重要但不紧急的。
有些时候，别人在要求我们做某件事时，会特意加强语气，将事情说得很急切，如果我们也被他们的情绪所影响，跟着着急起来，那么我们就很可能给自己挖了一个大坑。这种事情最常发生于一些基层员工身上，他们经常会收到上级下发的各种任务，而这些任务之间没有必然的联系。当每一个任务下发时都伴随着急切的语气时，他们就会产生焦躁和迷茫的情绪，找不到头绪，不知道应该怎么做。
麦肯锡人如果遇到这样的情况，他们不会为之所动，而是会冷静下来，分析一下这些事情的重要程度，将它们排列出一个顺序。最后，按照优先级的高低一件一件处理这些事情。即使在处理的中途有人来催促，他们也能够稳定自己的心态，只按优先级去做事，这样他们的工作步调就不会被打乱。在工作中步调的平稳是很重要的，将这一步调掌握好，做起事情来就不会那么累。
根据紧急性和重要性决定优先级，也可以让我们在向别人阐述自己的理由时有更多信心和勇气。因为从逻辑上来看，重要性必然是放在第一位的，所以任何其他的理由都不能推翻重要的事需要优先做的结论。将重要的事按照紧急性排出先后顺序，做完一件再去做另一件，无论是谁都挑不出毛病。
对于不重要的事情，要记得，无论它有多紧急，它都仍然不重要。而既然不重要，就不需要急着给出具体方案，而是应该进行好的评估，之后再决定解决方案。否则即使我们按照对方的要求，快速完成了该任务，对方仍然会对我们的工作不满意。为什么？因为他们自己心中都没有一个明确的目标，没有考虑清楚，所以才会看什么都不满意。
人们对于同一件事的理解不同，在判别该事的重要性和紧急性时也会不同。麦肯锡人在判断事情的这两方面时，采用的是严格遵循正确的逻辑思维，不将个人感情放入其中。当提出要求的一方坚持由麦肯锡人处理在他们看来“紧急且重要”，在麦肯锡人看来却只是“重要但不紧急”的问题时，由于双方对重要性和紧急性持不同理解，麦肯锡人会先试图将对方带入自己的逻辑内，运用自己的逻辑思维说服对方，令对方接受他们的逻辑，将第一象限的事放入第二象限。
如果无法说服，而问题又必须解决，那么麦肯锡人会考虑另外一种方式，即试图从自己正在进行的项目中找到可与对方所说项目相同的点，对两个项目进行并项，一起运行。有时，如果对方的项目无法进行并项，那么麦肯锡人会宁可失去这个客户，也要先将手中重要的事做好。
根据紧急性和重要性决定优先级也可以帮助我们快速辨别出我们的时间和精力分配是否正确。我们可以根据这一评判标准先对每件事情的优先级进行一个判断，之后将这些事情分别放入恰当的象限中。之后我们再总结出我们在每件事情中所付出的时间和精力，看我们所付出的时间和精力与事情的优先级之间存在怎样的关系。
如果我们大部分的时间、精力都用于处理紧急且重要的事情，那么可以确定我们每天都在大量消耗精力。如果我们任由这种情况发展下去，那么我们的精力消耗就会越来越严重，总有一天会透支，再也无力应对。然而我们却仍然会习惯性将处理紧急且重要的事情作为生活的主要内容，我们的处理速度会下降，效率会大幅度降低，不但会影响工作，对于我们自身也是一种损害。
如果我们大部分的时间、精力都用于处理紧急但不重要的事，那么可以确定我们一直在被动地工作。因为我们已知那些事并不重要，所以我们不会优先去处理它们。但事实上我们确实在处理这些事上花费了大量时间和精力，那么只有一个原因，就是我们是在别人的要求下去处理那些事的。
如果我们大部分的时间和精力都用于处理不紧急也不重要的事，那么可以确定我们一直在浪费我们的时间和精力，这也是对我们不利的。最恰当的分配是将大部分时间和精力用来做不紧急且重要的事情，因为这样的事情能让我们按部就班地成长和进步，也不会过度损耗我们的精力。可见，学会根据紧急性和重要性决定优先级，我们就能更合理地分配时间和精力，避免浪费。
5. 根据紧急性和重要性确定优先级的实用技巧分析
比尔、唐纳和杰森三人面前有一个第一象限项目，三人的工作能力一样，都是每个月只能接一个第一象限项目和一个第二象限项目，但是此时比尔手中已有一个接近尾声的第一象限项目，唐纳的手中有一个进行到一半的第一象限项目，而杰森手中只有一个准备中的第二象限项目。从三人的现有条件来看，只有杰森有足够的能力接受这个新的第一象限项目。比尔手中的第一象限项目虽然已经接近尾声，但毕竟还在进行中，而且收尾的工作也十分关键，若是在此时分心去做另一个同样重要的项目，很有可能得不偿失。
处于第一象限的事情具有极高的重要性，这也就意味着它们必须被解决，且不可以失败。所以麦肯锡提醒我们，千万不要高估自己的能力，在承接项目时，要根据自己的实际情况去接，千万不要本末倒置，让自己陷入困境。如果上级安排了超出我们承接范围之外的项目，要懂得拒绝，不要贪图功绩，最后反而让自己一败涂地。
麦肯锡人从来不会做那种得不偿失的事。当他们面前突然间出现许多“重要且紧急”的事情时，他们会先对这些事情产生质疑。想要确定事情的重要性，首先要对该事情进行准确的评估。评估应是全面的、客观的，不是因为某人说它重要所以它就重要。否则当十个人各执一词，都说自己的事情最重要时，我们同样无法分清楚到底哪一件事才是最重要的。
此外，我们还应打好基础，也就是事先做好第二象限的事。现实生活中，很多第一象限的事在发生前都会经历第二象限，只是人们对它不够重视，所以才会使它最终变成第一象限的事。这也从另一个角度反映了对事情进行准确评估的重要性。如果能够事先对事情进行准确评估，那么就能够及早发现第二象限的事情，并对其加以重视。这样第二象限的事就不会突然变为第一象限的事。
能力不是一天养成的，对于想要成为摄影师的人来说，他们既然以摄影师为目标，那么就需要进行长期的学习和练习，平日里多积累经验，掌握各种拍摄技巧。而不是在接下一组指定风格照片的拍摄任务后，再将学习相关知识作为重要且紧急的事情。
在企业中也是如此，所有麦肯锡人平日里都非常重视自我发展，注重学习，所以对于他们来说，一个“紧急且重要”的问题必然是一个需要立刻解决，并且对企业产生重大影响的问题，而不是一个对企业不会产生极大影响，但需要他们立刻去学习才能解决的问题。
在解决第二象限问题的时候，麦肯锡给出的建议是，可以制订周期性计划。没有人能一口吃成个胖子，饭要慢慢吃，问题也要慢慢解决。无论是企业还是个人，在制订规划时都会包含长远规划和近期规划，长远规划是一个比较大的范围，其目标也比较高，短期内难以达到；近期规划是一个小一些的范围，其目标相对低一些，比较容易达到。当目标已定，时间并不十分着急的情况下，麦肯锡认为按照周期计划循序渐进是个达成目标的好办法，这样一来可以保证持续进步，二来可以避免目标过高影响积极性。
以地产企业为例，想要实现一年内总体销售率达90%以上，可以将全部计划分为渗透期、预热期、强销期、过渡期、二次强销期和持续期六个周期。在渗透期，主要目标是积累客户，确认顾客的购买意向；在预热期，主要目标是完成销售预定的房源数量，使开盘销售率达到70%；在强销期，主要目标是在完成预期销售房源数量上再多售出100套；在过渡期，主要目标是加推80套房源；等到二次强销期时，继续加推150套房源；到持续期时，争取将总销售率达到至少90%。
按照麦肯锡的思维，在最后一次销售之前，所有的步骤都属于铺垫，每一个步骤中的目标都属于重要且紧急的事情，但若是上一个步骤没有完成，那么下一个步骤就属于重要但不紧急的事情，最终目标也属于重要但不紧急的事情。
生活中，如果有人向我们求助，我们也可以根据他求助的性质来决定是否帮他这个忙。当有人请我们帮忙时，如果对方所提出的求助属于第一象限，并且我们有多余的时间和精力去帮他，那么我们可以选择帮忙；如果对方所提出的求助属于第二象限，我们可以先不采取行动，而是进行一番思考，进行反复评估后再做决定。
但如果第三象限的需求过多，不但会让执行者产生大量负面情绪，扰乱事情的正常运行，还会产生大量资源上的浪费。由于这种情况大多是由他人所引发的，因此麦肯锡人建议我们，要做一个坚持原则的人，并且要让其他人知道我们的原则。
有些人碍于各种各样的原因，不会拒绝他人的请求，习惯性地答应给所有人帮忙，结果给自己添了许多负担，也影响了自己正常的生活。这就是没有原则的表现。没有原则的人容易被强加给许多事情，而且这些事情中大多都是第三象限的事情。之所以推到了这些人身上，并不是因为这些事有多重要，非他们不可，而是因为没有其他人愿意将时间和精力浪费在这些事上。
麦肯锡人如果遇到这样的情况，首先会冷静地向对方分析这些事是否重要。如果对方的逻辑与麦肯锡人的逻辑不符，认定这些事情非常紧急且重要，那么问题就变得有些棘手了。此时，即使麦肯锡人将事情的关系清楚地摆在他们面前，他们也不会承认这些事并没有那么重要。那么就要表明态度，让对方明白自己的原则是什么，底线在哪里，让对方知道自己无论如何都不可能将他们的事情作为紧急且重要的事情去处理。
如果一个人每天在公司都非常忙碌，却又一直没有产生什么根本的业绩，在写工作总结时也找不到值得一提的内容，那么这个人就需要仔细考虑一下，自己是否一直在做一些第三象限或者第四象限的事情。同样，在考虑时，需要先根据实际情况进行评估。也许有些事情在我们看来是重要的，而对于公司来说却并不重要。
作为基层员工，处理日常琐事总是免不了的。但如果将精力都用于处理这些琐事上，那么业务水平就永远不可能提升。几乎所有的公司都喜欢雇用勤劳的员工，但如果这个员工的勤劳用错了地方，那么无论他多么肯吃苦，多么任劳任怨，公司也不会提升他。
能分轻问题的轻重也是麦肯锡人必须具备的能力之一。麦肯锡需要的是能够分清问题的轻重程度，不受日常琐事困扰的员工。如果一名员工在处理自己手头项目的过程中，可以轻易被其他部门或工作组的人派去做一些琐事，那么这名员工也是不适合在麦肯锡继续工作下去的。要知道，麦肯锡需要的是能够真正处理问题的人，而不是一个习惯了为别人跑腿打杂的人。
我们在工作中，也应该清楚我们的主要职责，并有自己的原则。虽然许多职场类的书籍都告诉我们，在公司里要多做事，多学习，少说话。但所谓的多做事并不是指做不重要的事，而是做重要的事。大公司里每一个部门都有特定的职责，如果身为前台接待人员，接待来访的客人，为客人倒水，记录来访信息都是应该做的事，但如果身为一名市场部的员工，就不应该被打扫办公室、接待客人或修理办公设备一类的事分散太多的精力和时间。
在判定事情的重要性时，麦肯锡人还提醒我们，除了要考虑到自己的职责外，还要从基础服务、利润来源、战略支持和与公司的关联性四方面去判断。当一件事情或非常靠近基础服务的需求，或直接对公司的收益产生影响，或能够对公司决策起到支持作用，或能够牵扯到其他部门的重大功能，那么这件事情的重要性一定是非常强的，优先级也是非常高的。