7S模型是由麦肯锡公司开拓的一种模型。这个模型中包含了企业组织七要素：共同价值观（Shared Value）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Stuff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。由于这七个单词都以字母“S”为开头，因此又被称为7S模型。战略、结构和制度被称为企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被称为企业成功经营的“软件”。在7S模型的图表中，共同价值观是最核心的一个要素，其他的六个要素都要以共同价值观为基础。
1. 战略制胜是最终目的
何为战略制胜？就是通过有效地实施企业战略管理，使企业能够达到长期、稳定的发展，在市场中取得高于平均水平的收益率。全球各地，几乎每时每刻都有新企业诞生，而这些新企业中有多少能够长期发展下去却是个未知数。回顾历史，每年破产的企业不计其数，其中也不乏一些知名企业。导致这些企业破产的根本原因在于它们没有制定适当的战略。麦肯锡人提出运用7S模型管理，其最终目的就是以战略制胜。
当企业面临着一些全局性、长远性的重大决策问题时，企业的高层决策者会做出一些相应的决策，这些决策被称为战略决策。麦肯锡认为，战略决策对企业的经营起至关重要的作用，它能够决定一家企业的成败，也能够决定一家企业是否能继续生存，并取得发展。正确的决策如同企业的强心剂，能够使企业获得巨大的能量，阔步向前；错误的决策如同企业的绊脚石，不但会令企业一败涂地，还有可能让企业陷入万劫不复的深渊，再无翻身之日。
战略决策包括战略背景、战略内容和战略过程三点。战略背景指的是战略执行和发展的环境，战略内容指的是战略决策中主要包括的活动，战略过程指的是在复杂多变的环境中战略的各项活动会如何开展，以及彼此之间存在怎样的联系。
想要让企业在竞争激烈的市场中生存下来，并逐渐发展成为该领域中的佼佼者，提升企业战略竞争力是非常重要的。麦肯锡人认为，企业中树立正确的价值观，建立制度，团队管理等，最终都是为实现战略制胜而服务的。
战略制胜是企业发展的法宝。每一家企业在发展到一定的程度后，都会不可避免地迎来一个选择，那就是选择多元化经营，还是选择专业化发展。无论选择哪一种，都需要企业制定一个战略，而不是盲目地选择一边，然后自顾自地走下去。如果企业在发展的方向上选错了，那么企业就没有办法实现发展的目标。对于不适合多元化发展的企业来说，如果选择了多元化发展，极容易造成企业力量的分散，最后导致企业经营效益滑坡。对于适合多元化发展的企业来说，如果选择了专业化发展，就会浪费企业的优势，同样会使企业发展受到束缚。
想要实现战略制胜的目标，麦肯锡人建议我们，一定要提升战略竞争力。而想要提升战略竞争力，企业的经营者需要综合7S模型中的所有要素，对它们进行权衡和比较，制定适当的战略，使它们相互支撑。只有这样，才能实现企业发展的目标。
麦肯锡发现，在企业经营战略的实施过程中，正确的思想和理论都是确保战略实施的有利基础，而这些思想和理论是与企业正确的价值观密不可分的。所以，在实施战略决策的过程中，7S模型管理中的其他六项因素都起着重要的作用。其中，企业文化战略起着关键性的作用，而企业文化战略的核心就是企业的价值观。麦肯锡人认为，任何一家企业想要取得持续性发展，共同的价值观是必不可少的。
在福特公司中，“普及汽车——为平民造车”一直是公司的目标，所以在具体实施时，公司所做的一切都是以这一目标为基础的。同时，他们以“汽车使每个家庭分享上帝赐予人类的快乐时光”为企业的核心价值观，在这一价值观的影响下，全体员工都力求生产出适用于每个家庭的汽车。
价值观的建立对企业文化的开展起决定性作用，只有建立了符合企业战略的价值观，才能建立与企业战略相匹配的企业文化战略，进而对企业战略的实现起到有力的支持。如果企业价值观定位失误，那么企业文化必然会出现漏洞，进而产生许多不利于企业发展的因素。曾经身居世界500强企业的美国安然集团，最终会因为做假账而破产，就是因为企业在价值观上出现了问题——过于自大，认为任何小错误都动摇不了企业的地位。安然集团的失败也让我们看到，企业价值观会对员工产生潜移默化的影响。
企业战略竞争力，首先需要做的是提出企业的战略展望，其次是建立目标体系。在这两个环节中，起着最大作用的也是价值观，企业风格也对其产生一定的影响。而在之后的高效、有效的实施和执行战略环节中，企业制度、技能和员工管理也开始占有重要作用。
战略的实施需要有企业管理作为基础，而企业管理需要制度的约束，所以企业制度的建立主要目的也在于为战略的实施提供有利条件。麦肯锡在工作中发现，当一家企业不具备完善的管理制度时，这家企业无论在员工的管理方面，还是在战略的实施方面，都会表现出力不从心。
一家企业，只有具备了完善的制度，员工们才有规章可循，更加清楚自己应该如何做，以及应该朝着哪个方面努力。在设计企业制度时，需要考虑的方面有许多。首先应该对系统进行全面的了解，清楚企业的现状，以及企业发展的趋势、特征和管理模式。其次要以企业的价值观为基础，设计出符合企业价值观的制度，注重管理的原则和标准。此外，还要从战略的角度出发，将战略作为根本目的，设计出能够具体实施的制度，并在制度正式推行前采用半年的试行期。如果在试行过程中发现制度中有漏洞，就要及时与相关人员进行讨论，之后对试行制度进行修订。
麦肯锡认为，对于企业而言，想要成功，就必须讲究战略。在我国优秀企业中，华为技术有限公司的成功就是一个明显的靠战略制胜的例子。在创业初期，华为选择了通信产业作为企业发展的主要内容，之后便针对这一内容制定了适当的战略。首先，面对强大的国外竞争对手，华为没有选择全方位地追赶，而是专门将重心放在了开发核心网络技术上。之后，华为对企业各个层面都采取了这种“聚集法则”，专心做好一件事，终于在这一件事上取得了飞跃性的突破。
当企业渐渐成熟之后，企业就会呈现出独有的风格。这种风格事实上就是创始人的风格。创始人的性格、价值观以及个人经历等特点都会对企业的风格产生决定性的影响。在麦肯锡人眼中，企业就是创始人的孩子，创始人有怎样的风格，企业就会有怎样的风格，企业有怎样的风格，就会产生怎样的战略。
创始人的风格是刚硬的，那么企业的风格自然也是刚硬的，这样的企业会做同行业其他企业不敢做的事，甚至不惜得罪同行，也要抢占市场，所制定的战略自然也充满了冲击性。创始人的风格是传统的，企业的风格自然也是传统的，这样的企业习惯稳扎稳打，按部就班，不愿与其他企业为敌，所制定的战略自然也是比较柔和的，不与其他企业发生冲突。
当一家企业的创始人决定将企业交给下一任经营者时，企业家的风格也决定了他选择什么样的人。一般企业家都会选择与自己性格相似、意见相近的人作为接班人，因为只有这样的人才会将他的价值观延续下去，继续采用他所推崇的企业经营战略，让企业永葆他还在时的风格。
技能与战略之间的结合体现为企业技术战略。这一战略是由企业之间的竞争催生，所以实施的目的自然是要提高企业的竞争力，确保企业能够在市场竞争中取得优势。
无论是生产技能的提升，还是营销技能的创新，其根本目的都是适应相应的战略。战略是理论性的，战略的实施则是实践性的。理论需要的是经营者敏锐的观察力、独到的见解、精辟的分析，而实践需要的是综合性的实力。技能所起的作用，是提升企业各方面的综合能力，为企业竞争力的提升提供有力帮助。
作为企业发展的硬件因素，战略的意义在于为企业指明方向，使企业良性发展，帮助企业成功转型等。从战略所具有的意义来看，其他的因素都是为了战略的实施而服务的。战略才是根本的目的。
2. 战略依靠完备的组织结构进行支撑
麦肯锡认为，战略决策是一系列战略决策的结果，也是制订企业规划和计划的基础。在企业发展过程中，组织结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观，一样都不可缺少。但战略实施的前提，是企业拥有健全的组织结构。如果组织结构不完善，那么战略就无法实施。
企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。从管理学的意义去理解组织结构，可以将其看作一种职权-职责关系结构。通常情况下，一个现代化的、健全的组织机构是由四个子系统共同组成的，这些子系统分别是决策子系统、指挥子系统、参谋-职能子系统和执行子系统。从字面意义上就可以看出，这些子系统各司其职，对组织结构起着重要作用。其中决策子系统占主要地位，其余三个子系统都基于决策子系统产生。
企业的组织结构一般可分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面。职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作的层次和比例，层次结构是指管理和管理人员方面的层次，部门结构的作用是指部门内部的结构，职权结构是指部门和岗位之间权责关系的结构。
麦肯锡人在多年的工作经验中发现，企业组织结构并不是一成不变的，而是不断发展变化的。企业组织结构的类型主要有中央集权制、分权制、直线制、矩阵制、多维立体制等。
在这些类型中，最简单的是直线制，这种类型的企业组织结构从上而下呈直线形排列，每一级有且只有一个上级。这一结构的优点在于结构简单，所属关系明确；缺点在于每一级的负责人都需要具备多种知识，加重了负责人身上的担子。所以这种结构只适用于小规模的企业。最复杂的是多维立体制，这种结构中具有多个事业部制结构和矩阵制结构，规模非常庞大，并且同时具有按职能划分的系统，又有按产品项目划分的结构。这种结构的优点在于管理结构清晰，方便按结构进行组织和管理，缺点在于需要较大的管理成本，并且不便于信息的沟通。
对于战略来说，组织结构是战略实施的必要手段。因为组织结构的功能在于分工和协调，分工和协调是战略实施过程中不可缺少的环节。一家企业想要将战略付诸实践，企业的组织结构必然完备。因为只有建立了完备的组织结构，企业的组织意义才能明确，组织机制才能得以生存。
麦肯锡提醒我们，战略的实施需要各部门在企业目标明确的前提下共同协作努力，如果组织结构不完备，那么各部门在工作时就容易弄不清自己的职能所在，也就容易做错事，少做事，或者多做事，造成工作流程的混乱。
外界的环境在不断发生着变化，这就要求企业的战略也要及时随着环境的变化而变化。当企业的战略发生了变化后，企业的组织结构也就需要随之做出调整，以适应战略的变化。在经济的发展中，战略做出的反应总是要比组织结构做出的反应快许多，这也就决定了组织结构要时刻跟随战略的脚步。
麦肯锡认为，经济的发展会导致企业内部发生变化，每当新的机会和需求出现时，企业都会根据经济的现状制定相应的战略，以求跟上经济的发展。但是如果组织结构仍然是旧的，那么在战略实施的过程中，企业就会感到非常吃力。所以，只要战略发生了变化，组织结构就必然随之而变化。但是需要注意一点，组织结构的变化相对于战略的变化来说，总是要慢上许多。所以即使战略已经制定好了，在实施时也不要操之过急，一定要等组织结构能够适应了之后再实施。
如果先改变组织结构，后改变战略，是否行得通呢？麦肯锡给我们的答案是“否”。组织结构要以战略为标准，只有新的战略制定出来了，组织结构才能有一个具体的方向。不过，虽然组织结构具有不可避免的滞后性，滞后的时间也不可以过长，否则会严重影响战略的进度。
常用的战略组织结构有三种，分别为防御型战略组织结构、开拓型战略组织结构和分析型战略组织结构。
防御型战略组织结构的目的是建立一种稳定的环境，让自己的经营领域在市场中保持稳定状态，为了在市场中不受其他竞争对手的冲击，在建构防御型战略组织结构时，企业通常会以一些经济活动将竞争对手阻挡在自己领域之外。虽然这种结构能够在一定程度上保持效率，但对于市场环境来说，它并不能起到很强的作用。
开拓型战略组织结构将重点放在了新产品的开发和新市场的开拓上。这种组织结构能够帮助企业开拓新的市场，赢得更多客户，但同时也存在着一些弊端，一旦企业无法从整体上把握环境的变化，就很可能大败。而且，不断开发新产品和开拓新市场会造成资源分散，也会使企业获得的利润有所降低。
分析型战略组织结构相对于上述两种结构，显得比较中庸。这种组织结构没有落入任何一种极端，既不会过于保守，也不会过于激进，既会注重传统的保持，又会注重创新发展。然而，这一结构同样有它的劣势。由于经营业务具有双重性，这种组织结构需要承担的任务也是双重的。为了尽可能权衡两者，组织在应变方面需要格外谨慎，从而限制了组织的应变能力。
既然三种结构都有其利弊，那么企业在决定战略后，究竟应该选择哪一种结构呢？麦肯锡人认为，在对组织结构进行调整时，我们应该根据企业组织外部环境的变化来进行调整。同时，要时刻谨记企业的最终目标是什么。如果企业的目标是多元化发展，那么开拓型结构是比较恰当的选择。如果企业的目标是专业型企业，那么防御型结构比较适合。当企业还没有确定向哪一方面发展时，分析型结构可以被考虑。
如果决策层没有将明确的企业战略下达给其他各部门，致使下属完全不知道企业接下来要向哪方面发展，要做什么；或者管理层没有形成适用于现有战略的组织结构，令战略无法正常实施；又或者企业只注重保持现有的战略与结构的关系，忽略了外部环境条件的变化，那么企业中就可能出现一种特别的组织结构——反应型组织。麦肯锡认为，对于普通行业中的企业来说，一旦出现这种组织结构，那么可能出现的问题就会更多。
首先，决策层不告诉下属部门企业战略是什么，而其他的部门习惯于只听令于决策层，企业的一切只由一人做主，会使企业陷入一种“缺一不可”的境地，即一旦缺少了负责决策的那个人，企业便会失去制定战略的能力。
其次，战略是需要实践的，而实践是需要各种元素汇集在一起产生作用的。当管理层所形成的结构不符合战略的实施时，那么战略就无法起到真正的作用。另外，当外界环境改变时，如果企业还坚持着原有的结构，那么就一定不能适应外界的环境，如此一来，战略也就无法实施。
通用电气公司之所以能从平稳的发展，到逐渐扩大规模，再到成为世界闻名的强企，其原因之一就是其组织结构能够支持企业的战略发展。早在20世纪60年代，通用电气公司也曾因为行政管理无法满足销售额的增长，而一度出现多种经营失控的局面。然而由于企业及时对组织结构进行了调整，使其符合战略经营的单位结构，解决了因组织结构滞后而产生的问题，于是多种经营立刻有了改善，利润有了大幅度提高。
组织结构是一个综合性的有机体。它是企业战略贯彻实施的组织保证。在组织结构中，企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素被有效地排列组合起来，从而增强了各部门的作用。在组织结构中，对企业的目标任务进行了分解，落实到具体的职位上，之后再把职位综合到部门，交由各部门具体实施，战略才能够对企业的发展起到切实有效的作用。所以麦肯锡告诉我们，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要。
3. 人员才是最终决定结果的唯一因素
什么是决定战略结果的唯一因素呢？麦肯锡告诉我们，是人员。人员指的是企业的所有员工。我们都知道，员工是企业最重要的组成，企业的发展离不开员工的努力，战略的实施更离不开充分的人力准备。员工对于企业就像是大楼的一砖一瓦，没有了砖瓦，大楼就建不起来；没有了员工，企业也就运行不起来。可以说，企业给了员工成长的平台，员工给了企业成长的力量。
员工是企业最大的财富。先有员工，然后才能有团队。作为一家世界级企业，在挑选员工时，麦肯锡比较看重员工的综合素质，会从智力、经验和人际交往能力三方面对员工进行综合权衡，只有精英才有资格进入麦肯锡。在对应聘者进行面试时，麦肯锡会派至少八名资深顾问轮流对应聘者提问，并且每一位资深顾问所提出的问题都是不同的，其目的就是检验应聘者是否具有敏锐的反应和灵敏的思维。如果应聘者能够对每一个问题应对自如，那么此人就是他们需要的人才。
作为麦肯锡的管理人员，不断发掘最优秀的人才是他们的使命之一。为了做到这一点，许多管理人员都会将员工的个人经验作为评判的重要标准。无论一名员工所具有的经验是关于哪一行业的，只要他具备从事基础性研究工作的经验，那么他就有机会成为某一项目团队中的一员。
员工培训对公司和员工双方都是有利的，因为员工的能力得到了提升，企业就拥有了更强的人才资源，企业的竞争力也就得到了提升，从而确保企业能够在市场中占有一定的优势。此外，对员工的培训还包括企业价值观的灌输。员工在接受培训后，能够对企业的价值观有更深一层的了解，这样也有利于企业员工更加朝着企业制定的目标努力，保证了企业各环节的运行，使公司发展得更顺利。
在所有世界著名的咨询公司中，员工培训都是非常重要的事情。为了让企业中的员工得到最佳的培训，在知识和技能方面都得到提升，有些公司开设了专门的培训基地，凡是公司的员工，无论他属于哪一个地区的哪一个部门，都有资格到培训基地接受专业的培训。虽然不同岗位的员工所接受的培训内容各不相同，但培训的主要目的都是相同的，就是为公司培养更高质量的人才。
在麦肯锡，对咨询人员进行职业培训是一项战略措施。无论员工的职位高低，他们都可以接受到来自麦肯锡的专业的、系统的培训。
在麦肯锡，每一位员工都会接受到“学徒制”的培训。每一位麦肯锡的员工在入职后都会被分配到一个项目组中，在这个项目组中，他们既是员工，也是学徒。作为员工，他们需要处理日常工作；作为学徒，他们可以在工作的过程中得到公司资深合伙人和项目经理的指导。每一位麦肯锡人都是在实践中学到知识，提升个人能力，从而实现职业发展的。
麦肯锡的员工都是来自各名校的优秀学生，或者是有着丰富咨询工作经验的人。但是这些人的教育背景不同，专业不同，个人能力也不同，所以麦肯锡针对每位员工的特点，为他们各自量身定做了相应的培训课程。对于刚进入麦肯锡的员工，公司为他们安排了一些基础课程，比如如何解决问题，以及如何与客户沟通等。如果咨询顾问对商业背景不够了解，那么公司还会给他们安排三至四周的强化“微型MBA”培训，以加深他们对商业背景的了解。
麦肯锡公司内部有一个知识库，里面收录了麦肯锡多年来搜集到的大量关于各行业的资源，以及麦肯锡人以往的成功案例。这些资料既有电子版文件，也有纸质版文件，只要进入麦肯锡公司，成为麦肯锡的正式员工，就有权利随时查阅知识库里的资料，对其进行学习。
对于公司内部的高层管理人员，麦肯锡还额外调制了最好的团队培训。这种培训不是所有人都可以参与的，而是只有当一位员工提升到了某一职位后，他才有资格参加这样的培训。公司这样的培训机制也激发了许多员工的工作热情和积极性。为了早日步入可以参加高级培训的行列，所有员工都非常努力地工作，积极地学习，以求快速提升自己的工作能力和业务水平。
事实证明，所有成功的大企业中，员工都具有极强的自觉性，他们热爱自己的工作，所以积极进取，勤奋工作，努力奉献自己的才能，而导致他们这样做的原因，就是企业的文化氛围感染了他们，鼓舞了他们。当一家企业的所有员工都在企业文化的影响下，拥有了共同的价值观，产生了极强的凝聚力后，企业的发展也就成了自然而然的事情。
如果企业员工缺失了共同价值观，他们的心必然不会向一处想，团队的执行力也必然会变弱。更危险的是，当一家企业中的许多员工都不认同企业的价值观时，抱怨的情绪就会滋生，这种情绪会对企业的新员工造成恶劣影响，进而使更多员工对企业产生怀疑。麦肯锡认为，如果一家企业中的员工对企业产生了怀疑，或者对工作产生了消极情绪，那么他们在实施企业战略时，就难免会用心不专，影响战略实施的效果，使战略成为一纸空文。所以，价值观的培训也非常重要。
麦肯锡认为，想要让员工将企业的命运视为自己的命运，就一定要对员工进行价值观的培训，高度重视企业文化巨大的精神作用。在这一方面，可以采用加强对员工个人的观念引导，加强企业与员工之间的沟通等方式。当企业中的所有员工都树立起了正确的价值观，能够将企业的生存和发展视作个人价值的实现，那么企业就能够茁壮成长。
在团队建设方面，麦肯锡主要采用的是把握团队温度以保持士气，以及用团队联系活动来走更长的路两个方法。
麦肯锡的项目永远充满着挑战性，为了让团队能够在这些项目中保持激情，麦肯锡对团队中的每位成员都足够尊重，同时尽量保持方向，掌握稳定的过程，时刻让团队中所有成员都对项目进展的程序有所了解。这样一来，所有团队成员都能够及时了解自己所负责的项目进行到了哪一步，还需要做怎样的努力。此外，麦肯锡提倡让团队成员相互了解，比如了解其他人的性格、表达方式、工作习惯等。这样在工作时，团队的成员就可以尽量避免产生误会，发生矛盾。
团队联系活动就是我们常说的团队建设。在麦肯锡，员工们将大部分的时间都用来工作，很少有空闲时间相互了解，于是麦肯锡会适当给员工们安排一些集体性质的休闲活动，比如一起出去吃饭，或者一起去游乐场所玩。这类活动的安排是需要技巧的，太过频繁会影响员工对工作的积极性，太过匮乏会让员工对公司产生抱怨。所以，团队联系活动需要适当进行。如果员工们已经从事了很长时间的强度工作，或者刚刚完成了一个项目，那么就可以举行一次团队联系活动，让大家放松一下。
企业与员工的命运息息相关，作为企业，应当善待每一位员工，平等对待每一位员工。企业可以人性化，但不能人情化，不能因为管理者与员工的私人关系而偏向某一位员工，优待某一位员工。当然，对于表现出众、能力突出的员工，企业应该给予额外的奖励，但是对于其他的员工也不能怠慢。
企业与员工之间的关系是相辅相成的。企业的发展需要每一位员工的努力，而员工的成长又需要一个良好的企业做平台。只有企业发展得好了，员工才有机会从中得到自己想要得到的，比如能力上的提升，待遇上的提升，以及薪酬上的提升。而只有员工努力地工作，一心为了企业工作，企业才有机会得到发展，成为更强大的企业。
企业的任何战略都需要由人去实施，当一家企业的员工都是业界的精英，能够对企业的价值观有深入透彻的理解，并且能够将自己手中的工作做到尽善尽美时，团队的执行力就很强，在实施战略的时候，能够取得的成就也就越大。为了顺利实施企业的每一个战略，麦肯锡建议，一定要对员工有足够的重视，提升团队的执行力，这样才能确保战略不会成为一句空话。
4. 7S模型管理的实用技巧分析
任何方法在切实应用前都只是一个概念，只有当它真正对某些问题产生了作用后，它才可以真正被称为行之有效的方法。现在，我们已经知道了什么是7S模型管理，那么接下来，我们就需要以这一模型为基础，对它的实际应用展开阐述。
由于许多企业在运行时，并不会考虑到7S模型，也不会运用这一模型去对企业的现状进行分析，因此麦肯锡的咨询顾问在接过一个项目时，会先给客户解释什么是7S模型，并让客户了解框架的每一个要素都意味着什么，然后再根据客户的实际情况给他们提出建议，让他们知道应该在哪些方面进行改进。
一家中小型企业在发展的过程中出现了难以适应市场变化的情况。经调查，该企业规模较小，而且技术方面比较落后，管理水平也不太高，然而该企业所处的环境却是一个变化较快，风险系数较高的市场环境。在麦肯锡看来，此时，该企业需要的是实施转型战略，以确保企业能够稳定发展。
首先，该企业的经营者应该对企业内外环境有一个深刻的了解，要清楚外界环境对企业的影响，以及企业在所处领域中有怎样的成长前景，是否有尚未开发出来的能力，以及是否有机会获得高利润。在这一过程中，企业经营者需要从客观的角度去审视，不可在还不清楚内外情况时便盲目做决定。
其次，企业的经营者需要稳扎稳打，结合实际情况选择最适合企业的转型方向，同时借鉴类似企业的成功经验，以企业自身的资源和能力为基础，循序渐进地开展转型。在转型的过程中，应设定阶段性目标，每完成一阶段就进行一次总结，以确定企业的转型是正确的，没有偏离方向。
战略确定之后，企业就需要对组织结构进行调整。经调查，该企业属于一家私人企业，其组织结构属于一人做主、全员听从的结构。在企业中，大事都由经营者一人处理，员工只做一些基础的工作，并且从不参与决策等事情。在麦肯锡看来，这种组织结构过于随意，并且职能分配严重不均，主要的业务都由经营者一人去做，会导致企业的业务效率过低，而且员工也得不到锻炼和成长。
按照麦肯锡的思维，这一企业必须对组织结构进行调整，确保企业内部每个人都有相应的职责和工作内容，避免一些人忙得不可开交，而另一些人闲得无所事事的情况。在岗位设置方面，麦肯锡会建议这样的企业采用扁平化的组织架构，尽量对管理层和机构进行精简，去除一些在职能方面有所重叠，或者工作内容出现重复的岗位，这样就可以让企业的职能分配更合理、更清晰，同时还可以节约一些重复的开销，提升企业运行效率。
企业经营者应该对企业组织结构进行细致的研究，以确定哪一部分的组织结构不利于企业转型，之后对这一部分的组织结构着重进行改良。在进行职能分配时，企业应确保每一岗位上的每一名员工都有实际的工作可做，并且彼此之间的工作内容不发生重复或冲突。在这一过程中，企业经营者应当时刻记住一点，即组织结构必须符合企业战略需要，不可有一点偏离。
在企业制度的建立方面，麦肯锡会建议这样的企业结合企业自身业务需要，有针对性地对一些环节进行强化。企业制度并没有严格固定的模式，但却有着固定的目标，就是使企业管理规范化，使其能为战略服务，所以制度中的每一条都要符合战略思维。
在世界范围内，将制度与战略结合得比较好的有3M公司。在3M公司里，创新是公司的战略，于是公司的制度也力求鼓励员工参与各种创新工作，并规定，参与新产品研发和创新事业开发的员工在职位和薪酬方面都可以得到调整，只要新产品或新事业有了提升，员工的待遇也会提升。如果以创新为战略思想的3M公司将制度定为要求员工墨守成规，那么这样的制度就会阻碍战略的实施。
而对于案例中提到的中小企业，它最需要采用的制度是适合企业发展的，便于操作的制度。在制定企业制度时，麦肯锡人会建议他们根据自身特点和业务，有针对性地强化一些环节，如果该企业一味效仿3M公司的成功，也采用鼓励员工创新的制度，那么该企业将会面临许多麻烦。所以，麦肯锡人还会建议这一企业量力而行，不要好高骛远，刻意追求成功大企业的制度。
我们已知人员是战略实施的关键，如果人员的执行力不高，心态不稳，那么战略也就没有办法顺利实施。所以，在中小企业实施转型的过程中，一定要让合适的人做合适的事。麦肯锡会建议所有公司善待公司员工，将适当的工作交给适当的人去做。同时适当提升员工的待遇，让他们感到自己付出有所得，这样员工也就会对企业忠诚。
员工对于企业一般只有三个期待：能给自己优厚的待遇，能有自己发展的空间，以及能够帮助个人成长。只要企业能够让员工的这些期待得到满足，员工都会对企业满怀信心，努力工作。所以，企业应当相信员工，并建立一定的奖励机制，鼓励员工自我提升，这样员工的干劲就会越来越足。而当员工在能力方面获得了提升后，企业就可以给予承诺的奖励，留住人才。
关于如何让员工自发地向着一个方向努力，麦肯锡提出，最好的办法就是让员工都认识到企业的价值观。价值观对于所有企业都起着指导思想的作用，不分企业大小，所以该中小企业应该确立企业的价值观，并将这一价值观灌输给全体员工，让他们对企业有一个新的认识，这样他们就更清楚自己应该做的是什么了。
对于中小企业来说，企业风格主要体现在企业文化中，也就是企业价值观的体现。一些中小企业的经营者认为企业文化是虚的，无用的，这种想法是非常错误的。企业文化是体现企业价值观的最佳方式，在文化氛围中，员工们才能自然而然地对企业价值观有所了解，并自然而然地接受企业的价值观。所以，中小企业也应建立起适合企业发展的文化，将经营者的风格融入企业文化中，最后形成企业的风格。
社会中对于该中小企业的评价多以“缺乏社会责任感”为主，指出该企业不注重股东的利益，也不注重员工的利益，只重视企业盈利。由此可见，该企业在转型过程中也应努力营造一个和谐共赢的氛围，让股东和员工都受益。
对于大型企业来说，不断提升技能以适应企业的发展非常重要；对于中小企业来说，从基础做起，不断提升技能就更加重要。既然该企业在技能方面处于弱势，那么提升技能就更加重要。技能也同样需要符合企业的目标，以及发展方式，提升技能等于提升企业的核心竞争力。首先，要提升分析市场的技能，这样才可以对市场有更深入的了解，并找到最适合企业的发展方向，做好定位。其次，要提升业务方面的技能，以便企业能够迅速在市场中立足。然后，还要提升客户服务、营销等方面的技能，以提升企业的综合竞争力。
从上述的实际应用中可以看出，在7S模型管理的应用中，价值观是其他六方面的基础，只有确定了价值观，其他几个方面在实施时才能有一个稳定的支持。同时，要确保各要素共同发展，不要只顾一点，不顾其他，否则就会令这一模型发生偏重现象。在实际应用中，我们需要结合全方位的实际情况，做出相应的、最适合企业的调整，这样我们才能将企业转变成为真正有竞争力的企业。
7S模型的应用技巧其实并不难，只要我们能够在实践中慢慢摸索，用心去研究，就一定能够明白其中的道理，发现其中的奥妙，让这一模型发挥最大的作用。麦肯锡公司能够做到今天如此强大，就是在实践中一步一步走过来，一点一点摸索出经验的。无论大企业，还是中小企业，都应该有信心，有目标，有毅力，这样企业就可以一天天健康地成长起来，最终在领域中取得成功，占有一席之地。
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