“麦肯锡人”的由来
麦肯锡公司成立于1926年，从那时起，围绕着它的名称出现了很多形容词，而且这些形容词还很矛盾，诸如最显赫、最神秘、最高价、最受信赖、最被嫉妒、最被唾弃等等，无论这些称谓怎样矛盾，即便是麦肯锡的对手们也会认可它在世界上的地位，也就是全球管理咨询界的豪门大家。
在麦肯锡人身上，你会发现一种优越感，这种优越感似乎是天生的，这既来源于对于人才的“精英主义”，更因为活跃在政界和商界的很多巨擘，如管理大师汤姆·彼得斯、IBM的前董事长CEO路易斯·郭士纳，还有日本著名管理学家大前研一等，都是由麦肯锡培养出来的。
麦肯锡培养出了无数精英，遍布世界各个角落，他们在政府、企业和研究领域担当着重要的职务，发挥着无可比拟的作用。看到这里，人们肯定要发出疑问：这些精英在麦肯锡有着怎样的经历？麦肯锡对他们产生了怎样的影响？而神秘的麦肯锡又是一副什么模样？它的环境怎样？训练怎样？所有这些对人的未来会产生怎样的影响？
在麦肯锡的招聘启事上明确写着“优异的学习成绩、良好的沟通技巧、比同龄者成熟敏捷的思维、富有创造性与强烈的求知欲”，从这里可以看出麦肯锡招录的是精英中的精英，许多优秀的人才未必就能被其录用。但我们更希望看清麦肯锡的工作环境是怎样的，我们很想弄明白，为什么6名同时进入麦肯锡的管理顾问新人，5年后会只留下1人。
当然，没有留在麦肯锡并不意味着失败，多数情况下这意味着那些人的职业生涯出现了转机，有了新的规划。但就“5年存活率”仅仅16.7%的高竞争职场来说，很明显就是要通过巨大的压力将最优秀的MBA培养成顶尖人物。
无论是工作还是健身，当你无意中发现自己周围的人都在慢吞吞地、不负责任地应付差事，此时你会作何感想呢？
在这样的环境下，一个本来对工作和生活一丝不苟的人也会被环境所感染，在不知不觉中被拉下水。
进入麦肯锡，你会感受到一种氛围，这种氛围似乎难以理解，这就是“或者继续创造价值，或者立马离开”，这种氛围始终环绕着你。新入职的员工之所以能坚守岗位，就是这种工作环境使然。
麦肯锡人一心想的是怎样做好工作，怎样推出更好的创意，怎样将工作完成得更圆满。和这样的人在一起，你能不被他们感染，能不向他们靠拢吗？
大前研一先生是日立公司的一名核能工程师，据说在转行进入麦肯锡时，在8位面试官中，他只得到了1人的肯定，其余7人都摇头，但最后他还是被录用了。
很多优秀人才常会得到赞赏，但在麦肯锡，人们更看重的是真才实学，不仅仅既要优秀、富有魅力，更重要的是要有真才实学，这样才能成为真正的“麦肯锡人”。
麦肯锡人还有个特点，就是大家都希望自强自立。想在麦肯锡工作到退休的人可能很少，这样的人在这里会显得怪怪的。
努力进取，自强不息，争取真正意义上的业绩。麦肯锡人自打入职起就好学上进，力争掌握各种工作技能，经过3～5年的工作后就自立门户，或者从事各类企事业公司的经营管理工作。这几乎成了一种模式，很多人都经过了这样一条成长的道路。
经过这样的奋斗，不论时代如何变化，麦肯锡人都会淡定应对。在新的任务面前，在新的难题面前，他们都会积极坦然地接受挑战。
麦肯锡解决问题有个窍门，就是掌握这种窍门的人在无意间就养成了淡定自若的心理素质，他们具有强大的内心力量。
需要注意的是，尽管掌握了解决问题的技巧，但如果在新的挑战面前畏缩不前，那么再高超的技巧也是无用的。要让自己强大起来，麦肯锡的方法值得借鉴。
臻于完美提升价值
一般来说，咨询公司会将顾主咨询项目提出的方案做成建议书。麦肯锡的内部要求是：不论是寻求解决方案的过程还是结果，都要尽善尽美。
假如一个项目定于一周后召开相关会议，经理要求在此之前整理出针对这个项目行业的分析资料，由于你出现了一些突发情况，资料只准备了一半。通常情况下，员工会向经理解释，说明情况，而经理也会允许员工将自己已经准备好的部分资料呈现给对方，而没准备的部分先口头陈述，之后再补充资料。但是在麦肯锡，通常是不允许这种情况发生的。
那么，假如真的遇到这种突发情况，资料只有一半，讨论如何进行？如果这个项目涉及五个要素，你只准备了其中两个要素的资料，讨论就没有多大意义了。麦肯锡内部上上下下都充满备好全部资料的紧迫感，麦肯锡的独特风格之一就是积极应对。你不能说“怎么办，时间不够用了”“怎么才能完成”诸如此类的话，随时保持积极应对的心态才是根本。而且，这不是让你只准备好数量，质量更为重要。即便你认为自己下了功夫准备的资料特别完美，实际上也不可能完全没有瑕疵，曾有这么一个事例：“大钱先生读完资料直接将它们扔进了碎纸机。”现实就是如此残酷。
初入职场的新人很难判断自己要准备到何种程度才算完美，但就算是这样，麦肯锡人也不会拿这个作为借口，他们每个成员都用一种“豁出去”的精神努力工作，这样呈现的结果才会使自己满意，也会使对方满意。我认为，正是因为追求完美，才能有好的收获。要么继续工作，要么离开。听起来是不是特别残酷？但仔细想想，不论做哪种工作都是如此，原因在于，如果你做的工作顾主不满意，那么你注定要在竞争中失败。这样的话，如果一开始就抱着创造完美工作的态度，积极应对各种情况的发生，就不会轻易在竞争中被淘汰。
意识到这一点就会大大提高工作效率和质量，所以希望大家都能以积极的心态来工作。
坚持始终的“PMA”
要想向顾主提供有效的解决问题的方案，我们自己首先会面临各种各样的解决问题的困难。从某种程度上来说，每个咨询课题都不容易，不过也正因为这样，他们支付的咨询费用非常昂贵，并希望得到更高的价值。
考虑到一种情况，就是新人会对课题难度感到不知所措，所以麦肯锡在一开始培训新人时便会灌输“无论什么时候都不放弃”的思想。新人培训首先要学习的就是面对问题，绝不逃避。培训最后的案例分析阶段，新人需要自己独立制作演示文件，对于这一点，麦肯锡的要求是做出来的文件能够达到可以给顾主看的水平。他们本身并没有任何此类经验，所以直到截止日期前一个星期，他们还在办公室中孜孜不倦地工作（这一点需要特别注意的是，这仅仅是培训而已），由于时间紧迫没有完成的文件也会被退回，尽管如此，这些做法里不包含“放弃”这个选项。
总而言之，我要说的是，无论面临什么情况都不要退缩、不要放弃。这种态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”，意思是“积极的心态”，简称PMA。麦肯锡员工认为，PMA是重中之重。也许大家会觉得要达到这种程度实在很困难，意外的是，一旦我们抱着这个想法，对项目难度有了一个自己的预期，即使面临再大的困难，最终也会完成。相反，如果一开始觉得努力就可以完成，但做到一半发现很难而想放弃，这时候想重新开始就会更难。
灵感与逻辑相融合
即使是一个刚入职仅仅一年的新员工，麦肯锡也会让他创造出自己的价值。比如开会新人是必须发言的，此时，你的发言便是公司对你创造价值的期望。即使是制作PPT这样的小事，也是需要你来创造价值的。
麦肯锡给人留下的注重逻辑思维的印象过于强烈，以至于很多人认为麦肯锡员工只会与数据打交道，其实，无论哪个行业，真正出色的人才都有类似艺术家的灵感。
当然，卓越的逻辑思维和分析能力必不可少，而且这种能力越强，类似艺术家的那种灵感结合这种能力处理起问题来就更得心应手。对于这些人来说，逻辑能力仅仅是用来解释问题或者提供解决方案。
我认为，那些不得不借助图表等手段才能让人们看懂的观点不足以打动人心。与之相比，“尽管我不知道原因但看起来好厉害”那种赞叹更有存在感和成就感。
逻辑性是工作的必要而不充分条件，看看周围不正是如此？有些人讲话逻辑上没有问题，但给人感觉没有感情，我想大家都不愿意同这样的人一起工作。
逻辑上给人正确的引导，再加上心灵的沟通，这样团队成员才会觉得安心。“工作未达到目标绝不放松，从头到尾追求尽善尽美，进办公室时自信满满、神采奕奕”，这些人在麦肯锡中很受欢迎，这种做事方式类似于苦行僧，有种“禁欲”气质。
藏在细节中的品位
麦肯锡已经成为一个独特的品牌，这个名字代表职业操守和职业习惯等所有要素。就算是刚刚入职麦肯锡的新人，也必须体现出这个品牌的价值。
公司里的氛围意味着员工不可以穿戴随意，即便是面对顾主时使用的一支笔，也要彰显品位。这些随身之物不会帮我们做什么工作，但是，注重细节、留意给对方的印象这样的态度，最终将体现在工作的完成质量上，也会在一定程度上影响顾主。所以，麦肯锡的员工对自己随身物品的品位都十分在意。
我印象中有一次，全球的商业分析员都去了纽约，我们这些刚刚入职的分析员都购置了垂涎已久的哈特曼公文包。
在如何体现品牌魅力这一点上，麦肯锡的演示资料的制作方式也有独特的风格。麦肯锡人制作演示材料的方法，包含了公司在全球都通用的法则和秘诀，我将在第七章中详细地讲述这些法则。例如，为了帮助理解图表中的信息，图表的时间轴走向大多是由左至右的。另外，有些规则必须遵守，比如表格中的数据需要具有因果关系、图表要标明来源、图表的重点内容要加以简单的语言说明等。
我们需要关注如此多的细节，所以麦肯锡的资料会让人一目了然。在麦肯锡，刚入职第一年的新职员也会得到相关教导，注意处理资料的细节。
不过，开始的时候没有人能做出让人满意的资料。当我费尽心力制作了一个图表，并把它拿给一位号称“制表高手”的专家看时，我就被从头到脚批评了一遍。“这个图表想表达什么意思？这连个图表都算不上！”之后，这位专家对我的图表进行了修改。经过他的处理，我发现图表的确变得更加简洁有力了。
每个人都能用PPT等工具做出像模像样的图表来，但是，未必能足够精确，让顾主一目了然。重点在于，不是要做出自己想要的图表，而是要做出对方能看懂的图表。
我见过很多演示资料，里面的大多数图表都包含了丰富的信息，绘制得很复杂，让人难以理解。麦肯锡在细节上精益求精，认真钻研整个流程，这样才能做到避免“未达到预期目的”或者“预期效果无法得到保证”等类似情况的出现。
在工作的时候，牢牢把握严谨的细节能够带来很多有利的结果。不管是邮件的主题、工作笔记还是会议纪要的标题，都要让人一目了然。资料的内容十分精彩，对方仔细阅读后就能感受到；但是如果顾主十分繁忙，就不一定会通读全部资料内容。要让对方只需要对文件的标题或者提要粗略浏览一遍，就能掌握文件要传达的信息，并引起关注。能够尽早获得这样的能力对未来十分有益。
秉持“专家的态度”
现在想想，刚入职麦肯锡公司的第一年，职业道路上布满荆棘，但是自己能够决定自己的工作态度。
要把工作成果展示给他人，自己先要认可这个成果。决定成果质量的是自己。这是一种专家的态度。
哪些人可以称之为专家呢？这类人的特点是，当你和他交谈时，他能以一种区别于自己的角度，提出很多有趣的想法。比如，某位专家的摄影技术和专业人士同样一流，所以整理出的作品会让人感觉舒适并引人注目。他对作品加以说明时，能够让人产生一种阅读漫画般有趣的感觉。总而言之，在麦肯锡，有这样一些独一无二的专家。
他们开始工作，就对自己严格要求，保持坚定的信念，竭尽全力把工作完成到最好。尤为重要的是，他们不会自我标榜，在他们看来，别人完全是通过工作的质量来对自己进行评价的。麦肯锡就是这样一个专家聚集之处。看到作品，一眼就能看出是谁制作的，同时能从中获得艺术的美感。
除去公司内部的人事关系和彼此之间的竞争关系，要更加积极地看到，麦肯锡的员工更注重怎样创造更高和更有益的价值。
我对一位前辈印象深刻。有一次，对于顾主是否应该扩展某个市场的问题，他和自己的上司进行了长达数小时的争论。他的上司认为应该扩展，而他根据自己的分析，坚定地认为不应该扩展。
从他的身上，我能看到一个耿直的专家形象。他用优秀的工作态度给顾主找到了解决问题的最佳方案。
如果你目前苦恼的是周围的人如何评价自己，那么我建议你坚决抛弃这些想法，专注于自身独有的优势，用它来实现自己的价值。
我们首先要明确的是，别人对我们的期待是什么，然后找到只属于自己的独特优势，接下来在工作中灵活地运用这些优势。
假如你在人事部门工作，需要你完成所有员工对公司开展的培训项目的满意度统计。
如果你在培训时给员工发放调查问卷，再把问卷的统计结果一丝不差地写在报告里，这样的成果没法让人了解你的个人风格。
如果你在与人相处方面非常在行，那么也许你能积极地和各个部门的前辈、上级或者同事交流，详细询问大家对培训的满意程度，把结果整理出来放在报告里，这样做的同时能帮助你提高工作的能力。
直面“真正的问题”
现在我要讲一个寓言故事。很久之前，一群盲人在一片森林里遇到了之前从未接触过的某个庞然大物。这个家伙把路堵住了，阻挡了他们继续前进。这时就出现了一个问题，他们首先要搞清楚这个东西是什么，然后再把它挪开，以便恢复道路通畅。
一个人说，这个东西这么粗，一定是一棵大树。还有一个人说，这个东西表皮这么粗糙，肯定是条大蟒蛇。另一个则坚持认为，这是一张网。
认为这是大树的人，为了砍掉大树，可能会叫来伐木工人；认为这是大蛇的人会把捕蛇人喊来；而认为这是一张大网的人，会叫更多的人来帮忙。但实际上，这东西是一头大象。
这个寓言故事中实际包含着作为一个专家必须时刻警惕的问题。
如果每个人只接触到了一件事物的一部分，就下结论说这一定是某个东西，这样不但无法清除障碍，更有可能对事物的真相产生误解，从而面临被“大象”踩踏的险境。
这个故事对我们在平时的工作与生活中怎样处理遇到的问题十分有启发。
对于摆在眼前的问题，我们总是想尽快解决，这就导致我们只关注到问题的表象。
假如我们能够转换角度去看待问题，脱离表象的窠臼，就能找到背后隐藏的真正问题。
有一家工厂的一条生产线附近有一段台阶，工作人员经过这里时常常跌倒，这就成了一个大麻烦。
如果工作人员跌倒的时候手里正拿着零件，不但可能会把辛苦生产出来的产品摔坏，更可能造成工作人员身体受伤的严重后果。
工厂的负责人采取了很多措施，比如，在台阶上贴上醒目的“谨防摔倒”的警示语，还铺设了防滑带，但是都无法阻止跌倒事故的一再发生。因为在生产线上工作的员工为了提高生产效率，经过那段台阶的时候都会下意识地小跑。
可能这就是真正的问题所在了。
想到这一点，我提出了自己的问题：“我们究竟该做些什么改变？”这个环节要回归到解决问题的技巧的本质。
为什么工作人员会小跑？是为了把零件尽快送到下一个生产流程。既然是这样，就应该对生产线本身做出调整，缩短零件传递的距离，让工作人员不必经过这段台阶就能完成工作。
当我提出这个解决方案后，车间负责人对我的结论表示认可。
很多时候，表面看上去存在的问题其实并非真正的问题所在。
还有一点尤其需要注意，就是在面对问题时，自己一定要有判断力。
就算对方说明了哪里存在问题，你在倾听的时候也别忘了质疑和思考一下，真正的问题是否真的在这里。
大家务必要记住的是：解决问题十分必要，但是也要具有对真正的问题的把握能力。
如果全身心地投入某个问题，但是并没有取得应有的效果，也许就应该暂时把问题放下，问问自己，是不是我没有找到真正的问题所在。
现在，我们已经对麦肯锡解决问题的技巧和必备的专业素质有所领略了。
“单人麦肯锡”
比较一下麦肯锡团队和日本公司团队，会发现日本的合作团队是以部或科等为单位共同协作的一组成员，而麦肯锡团队则根据项目指派数名成员组成临时的团队。
对麦肯锡这种团队的组成形式，人们或许会有些担忧，临时组成的团队成员之间可能互相并不了解，包括彼此的性格、脾气、秉性等。实际上在当下的时代，能够适应各种环境、努力履行自己的职责，这些都需要经过锻炼成为一种工作技能。
适应环境，就要锻炼忍耐孤独的意志。在没有任何人对你下达指令时，也要自觉地做到。这听起来有点像开玩笑，但事实就是这样。遭遇困境或难题，要自己尽力寻找解决的方法，要自己对问题提出假设和判断，推导出正确的答案，如同“单人麦肯锡”那样，独立完成任务。
图朗瓦是法国17世纪的著名将领，每次打仗他都站在队伍的最前面，以身先士卒闻名。当有人问及此事时，他是这样回答的：“我的行动看上去像一个勇敢的人，然而自始至终我却害怕极了。我没有向胆怯屈服，而是对身体说：‘老伙计，你虽然在颤抖，可得往前走啊！’”就这样，他勇敢地冲上前去。
事实证明，相信自己有意志有能力去完成一项任务，这样的暗示有助于自己成为一个意志坚定的人。让自己的精神力量强大起来，那么无论面对什么样的艰难险阻都会敢于知难而进。在商场上，无论面对什么样的顾主，也都敢于应对，都能很好地完成任务。
人际关注固然重要，但绝不是工作的重心。在组织内部发生人员变化时，你的工作状态如果因此受到负面影响，势必使工作遭受损失，还是应当充满自信地坚持自己的工作，不为形势所左右。
但这样讲并不是要大家都去孤军作战。麦肯锡之所以重视每个人的作用，最大化地发挥个人的作用，这是有目的的，就是想要向顾主提供前所未有的、有影响力的价值。麦肯锡的所有工作都与此相关，都围绕着这个目的展开。这种思考方式，也适用于工作环境或组织中。