确定什么问题需要解决
如果让我用一个小时的时间来拯救地球，我会思考59分钟以找到问题所在，然后用1分钟时间把它解决。——阿尔伯特·爱因斯坦
这句话真是充满了深刻的哲理，但是我发现，不少机构在刚开始一个新项目的时候所做的事情却与这句名言恰恰相反。
很多时候，大多数公司要开展新业务或是开发新产品时，对需要解决的问题并没有一个清晰的定义，也没有阐明问题的重要性。如果没有一个严谨的问题表述，会导致公司失去机会、浪费精力，忙到最后发现开展的所谓新业务完全是和公司战略背道而驰的。所以，大多数公司需要做的，首先是正确地提出问题，之后才能够真正地解决问题。
解决一个问题的意思是，不应该只处理已经发生的表象，还要深入探讨表象背后的本质。比如，为什么会出现这样的情况？该怎么做才能避免发生这样的问题？接下来再解决问题。也就是说，首先要找到真正的问题，之后再研究解决这个真正问题的方法并投入实践，才能把问题真正解决掉。
实际上，很多人都对问题的现象和本质之间的区别难以理解，所以要么在同一个问题上纠缠不休，要么就陷入无止境的思考而无法行动。
在麦肯锡，员工学到的是，为顾主解决问题，就要对问题有全局的把握，并深入地探讨到底什么是真正的问题所在。
1.建立方案需求。
建立方案需求的目的是，把问题用最简单明了的语言表述出来，并阐明问题的重要性，同时了解要解决该问题需要哪些资源。在这个框架内，有三个问题是必须解决的：
方案的基本需求是什么？对这个根本问题，必须清晰、简明地表述出来。在此阶段，要找出需求最核心部分的问题所在，而不是盲目地寻找解决问题的方案。
解决问题后的理想结果是什么？这需要站在顾主和利益关联方的角度来思考问题才能得到答案，要避免倾向于某一种确定的解决方案或者方法。思考这个问题的时候，要尽量同时照顾到数量和质量两个方面。
受益人是谁？原因是什么？要解决这个问题，就要把所有的潜在顾主和可能的受益方都找到。这个阶段需要思考的是你到底在给谁解决问题。
2.证明合理性。
这个步骤中的几个问题要解释的是：你的机构为什么要去努力解决这个问题？把问题解决之后产生的效果是否和机构的战略达成一致？换个角度说，解决这个问题是否对机构实现自身的战略目标有所帮助？
常常出现的问题是，机构想要解决的问题与自身的战略或目标并不一致。一旦出现这样的情况，机构就该重新考虑自己的行为，甚至整个方案。
在此阶段，机构的高层人员有必要开展一次会谈，讨论在解决问题中需要用到的资源。尽管这样做看起来有些为时尚早——毕竟现在还处于定义问题的阶段，最终的解决方案所涉及的东西还很多。但是眼下仍然有必要估算机构愿意并且能够投入多少资源，来对所有解决方案进行评估并找出最佳方案。
3.研究问题背景。
在探讨解决方案之前，要把过去做过的工作重新梳理一遍，这样能够节省时间和精力，还能带来创新的思路。如果一个问题普遍存在于某个行业，就要搞清楚，为什么市场没有解决这个问题。
梳理曾采取过哪些措施的目的是为了弄清楚你的机构是否曾有过解决方案，哪些方案已经被否决掉了。解决了这个问题，就能避免重蹈覆辙，避免在错误的道路上越走越远。
内部和外部条件对于方案的实施有哪些制约？既然清楚地认识到了目标，接着要考虑的问题就是所需的资源和机构的承诺了：方案的征集和评估是否有足够的力量提供支持？是否有足够的人力和财力来实施最佳的解决方案？
外部制约条件评估的重要性是相当高的：是否涉及专利或知识产权方面的争议？是否有相关法律法规的限制？要弄清楚这些问题，就要咨询大量的利益相关者和权威人士。
4.撰写问题说明书。
现在，是时候拿出一份完整的说明书了。这个说明书要阐明想要解决的问题，和解决问题必须满足的要素。前三个步骤当中提出了很多问题，也给出了很多答案。问题说明书要包含以上这些问题的答案中得出的全部内容，以帮助我们解决两个重要的问题：什么方案是最终可行的？要实现这个方案需要动用哪些资源？
一份完整、准确、清晰明了的问题说明书，能够让相关人员迅速并充分地了解问题，这是尤其关键的一点。因为在某些行业或领域中，通常是由其他领域的专家来提供解决复杂问题的方案的。
下面这几个问题，会对问题说明书的撰写提供帮助：
一个问题实际上要涉及其他很多问题吗？这样思考的目的是要找出问题背后的根本原因。如果能分解地看问题，一个看上去复杂得难以解决的问题也能轻松找到解决方案。
解决方案必须满足什么需求？
要聘请哪些专家来协助解决问题？
问题说明书需要包含哪些信息？它的语言风格应该是什么样的？为了从最广大的领域找到尽可能多的专家来协助解决问题，问题说明书要同时保证两方面——内容简洁明了，语言尽可能直白并少用术语。
对一个问题的准确分析和清楚表述，能够带来创新的解决方案。只有使用这样简单的理念，锻炼提出优质问题、严格定义问题的能力，并不断地加以训练，机构才能建立战略上的优势，不断产生创新，并带来更好的业绩。总而言之，如果想解决一个“真问题”，那么必须先要找到“真问题”。
寻找关键驱动点
一家企业因为经营有方，发展迅速，业绩突出，成了大家纷纷效仿的榜样，于是它的管理理念、经营方略、销售模式等等都成了一种范本，然而，大家仿效的结果却往往收效甚微，甚至作用相反。还有一种现象，同一家企业在其经营的不同阶段，管理者都付出了努力，无论内部还是外部因素都没有什么变化，但在发展的每个阶段却出现很大的差异。
这两种现象在商场上已经是普遍存在的了，分析产生这种现象的原因，问题出在“关键驱动点”上，即对于企业的发展起决定性的关键作用的因素，它直接影响着企业的实际效益。关键点就是问题的核心所在，只有找到了关键点，才能有效地解决问题，企业才能得到发展。
麦肯锡团队在帮助顾主制定方案解决问题时，总要找到关键驱动点，以此作为突破口进入问题的核心。这样做的效率是非常高的，避免了从外围层层剥离所花费的大量时间和精力，因为核心问题周围往往会环绕着很多细节上的问题，这些会分散和干扰视线，而找到关键点，首先解决关键问题，其他问题也就迎刃而解了。
我们可以设想这样一个场景，一家企业最近一段时间销售额呈下降趋势，而造成下降的原因可以找出很多，如制造成本、顾主心理，还有宣传方式和对手的促销手段等等，但总会有关键因素，一个或两个。作为管理者就要在众多的因素中寻找和发现那一两个起决定作用的因素，有针对性地做出调整，这样才能真正解决问题，把销售额提升上去。
麦肯锡人都懂得一个真理，就是在工作中时刻寻找关键驱动点，这样就会使工作效率大幅提高，这个真理在麦肯锡得到了普遍的应用。大家很清楚，在为顾主解决问题时，会涉及很多问题，有些问题会干扰甚至误导判断，只有找到关键点，才能不被假象迷惑，最终解决问题。
诺贝尔基金会的投资方也值得称赞。诺贝尔基金会每年都要颁发五个奖项，每个奖项有100万美元的奖金，这样算来，基金会每年总共需要支付500万的巨额奖金。人们也许会问：诺贝尔基金会得有多少基金才能承受每年这样巨额的奖金支出？
当然，首先要肯定诺贝尔本人的巨额捐赠，达980万美元，还有就要说到基金会。这个基金会成立于1896年，其职能是为获奖者颁发奖金，任何管理上的疏漏都是不允许的，因此在基金会成立之初就有明文规定，其投资范围，包括银行存款或公债等安全且收益固定的投资，排除了风险投资，特别是股票和房地产投资，这就杜绝了价格涨跌带来的极高风险。
基金会因为这种基于安全第一、注重保本的投资原则而避免了基金损失的情况发生，然而另一种现象也值得关注，就是在利率上的损失。奖金的发放，基金会运作的开销，经过50年，基金会的资产只剩下三分之一，而到了1953年，全部资产仅剩300多万美元。
基金会的理事们感到了事态的严重，再这样下去将入不敷出，要改变这个不利局面，就有必要调整做法，于是他们请麦肯锡公司帮助解决这个难题。麦肯锡立刻组织了一个团队，首先进行了周密的前期调查和研究，发现了问题的关键驱动点，那就是安全重本的投资方式，这种方式使诺贝尔基金会的基金大量流失。要想避免这样的损失、积聚财富，就要改变这种投资方式，这是走出危机的唯一途径。
抓住这个关键驱动点就找到了解决问题的突破口，麦肯锡有针对性地制定了具体详细的解决方案，诺贝尔基金会在听取了麦肯锡团队的建议后，于1953年进行了大规模的改革，对原有的管理规则进行了修改，将基金投向股票和房地产市场。正是这一改革使诺贝尔基金会的命运发生了彻底改变，在此后的几年，奖金发放和基金会的运作状况一切良好，到了1993年，基金会不仅扭亏为盈，总资产还增长到2.7亿多美元。
麦肯锡成功解决了诺贝尔基金会的难题，秘诀就在于找到了问题的关键驱动点。运用同样的方法，麦肯锡团队为许多企业解决了各种商业问题。对于麦肯锡团队来说，为企业解决问题的过程也是一个积累经验、锻炼团队、不断增强实力的过程。
既然关键驱动点如此重要，我们又该如何找到它呢？
1.瞄准正确的方向。
目标选择是非常重要的，只有找准方向，将注意力集中于此，才能避免和排除外界的各种干扰。我们无论做什么事情，既要有足够的热情，又要把握好大方向，因为仅有热情却犯了方向性的错误，热情越高，出错的概率也就越大。我们在平日的工作中经常看到这样的人，他们做起事来不经思考，人力、物力、财力都没少投入，到头来却因为偏离了大方向，不仅没有达到目标，还造成了巨大的浪费。思考造成这些惨剧的原因，很可能是因受到各种无关因素的干扰而影响了正确的判断。所以我们要经常审视自己的工作是否偏离了大目标，要保持大方向的正确。
2.搜集资料，运用逻辑树状图分析研究。
解决问题需要各种准备工作，而搜集资料就是其中重要的环节。要想做出完整的逻辑树状图，就要对事情的前因后果有所了解。逻辑树状图集各种思维方式的优势于一体，事物之间的各种关系在这里得到了清晰的呈现，这对我们制定正确有效的方案提供了很好的帮助。
3.进行一次“头脑风暴”。
我们在遇到问题时，该如何去解决？这时很自然就会受到常识和惯性思维的影响，那么此时制定出的解决问题的方案难免就会显得非常保守。事实上，所有问题的发生都有其特定的原因，我们应该分析具体情况。解决问题没有一成不变的方法，更没有万能的方法，解决问题的关键是找到问题的核心，从各种表象中发现本质的东西。
解决问题的流程
1.对真正的问题要明确。
解决问题的过程中，从初始阶段就要明确目的——解决问题针对的是什么？具体做什么？做到什么程度？要一个什么样的结果？等等。但这些很容易被忘掉，我们在行动，却不知为了什么。
2.搞清楚问题的结构。
根据摆在面前的事实定义问题，找到问题的关键，把与问题相关的各个因素列举出来。
3.以逻辑树作为分析问题构造的方法。
逻辑树是指一种思维框架，是将包含前提事件在内的问题（大问题）按照与该问题相关的几种要因，做细致的拆分（小问题）。这个比方很形象，前提事件是大树的树干，而方方面面的要因构成了枝杈，二者结合就构成了逻辑树。
对问题进行分解的过程需要注意以下三点：
第一，要做到不遗漏不重叠，比如将顾客分为“男性”和“女性”，就不会出现遗漏，也不重叠。但是如果将顾客分为“喜欢户外运动”和“喜欢滑雪”，显然就是既有遗漏也有重叠了，因为户外运动本身就包含了滑雪运动。如果出现遗漏或重叠现象，解决方案的效果就会减弱，而纠正起来又很麻烦，因此要尽力避免。
第二，根据事实基础进行分解。人是解决问题的行为主体，因此在解决问题的过程中往往会掺杂感情因素，也可能更多反映的是强硬派的意见，但这些只能对解决问题形成干扰，也不能成为真正解决问题的另一个主要原因。
第三，对不是很重要的事情不必深究。运用“逻辑树”对问题进行分析，会找出很多原因，很多无关紧要的因素也会混杂其中。
也可以从反面证明，通过逻辑树的方法可以对问题做整体的认识，清楚问题的重要程度，就可以避免在非重要问题上浪费时间和精力。
第四，提出假说，进行分析。
借助逻辑树我们发现了问题的构造，接着还要明确争论点，也就是问题的关键在哪里。明确了这一点，也就是提出了假说。
第五，以要点树作为验证假说的方法。
对假说的验证可以借助各种各样的思维方式，要点树和逻辑树有相似之处，这就是验证假说的方式之一。与逻辑树相比，它们的构造基本相同，都是以关键点（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，以验证这个假说成立与否。
对于假说的验证，也要注意既不出现遗漏也不出现重叠。这个原则在麦肯锡公司得到了普及，人们都清楚，如果做不到不遗漏不重叠，就会造成分析不细致，无法找到正确的答案。
遵循严谨的逻辑验证假说，提高验证的精确度，其作用非常大。
分析和验证的过程，也是修正和变更的过程，这说明精确度在不断得到提升。要点在一开始就已设定，所以出现误差也比较容易发现，不至于中途迷失方向。
假说也在开始就得到了设定，并绘制了要点树，所以在整个过程中即使有所变更，也能清楚哪里做了更改，还有什么地方是不容出现任何差错的。
如果没有设定假说，也没有绘制要点树，就这样贸然前行，就可能迷失方向，而且还不知道该怎样纠正。
第六，推导解决方案——空·雨·伞。
在对要点进行分析和验证、实施解决方案时，也有一种基本的思考框架。
对要点进行验证的过程中会收集到很多数据或信息，但只做数据和信息的收集工作还不能解决问题。这时可以运用一种叫作“空·雨·伞”的思考方式。“空”即事实，也就是现状；“雨”即意义，就是这种现状的意义；“伞”即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。以现状、意义和对策为基础进行思考，这是非常重要的。
需要提醒的是，这个阶段对信息的收集不必过度，如果涉及的面过广，收集到很多信息，花费了很多时间和精力，虽然增加了可供参考的素材，但也会导致后续工作浪费时间和精力，延误最佳的行动时机。
解决问题时的注意事项
1.不要过分局限于现状或制约条件。
在解决问题的过程中，不要过分局限于现状或制约条件，这一点很重要。这样做的原因是，解决存在的问题意味着保持现有的状态或希望达到的状态，也就是填补目标与现状之间的差距。现有的状况或制约条件与目标之间或许根本不存在关联，这些情况也可能在发生演变。换一个角度说，对于现状如果没有改变的必要，那么对现状的维持也是没有问题的。这样看来，任何问题的解决都没有一定的形式，我们应当从现状和希望达到的状态这个角度考虑解决问题的方法。
2.时刻保持逻辑思维的方式。
为什么要强调逻辑思维的重要性呢？逻辑思维也可以解释为“逻辑性的思考方法”，它的本意是指明辨原因和结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法，将混乱的问题理清。在很多场合我们都需要运用这种思维方式。
我们在工作和生活中会遇到很多问题，有的问题错综复杂，而逻辑思维可以辨清这些问题的因果，这样就能杜绝解决问题过程中的重复或遗漏，避免它们的循环，问题即使再复杂多变，也能理顺脉络，最终把问题解决好。
3.要明确“针对谁、做什么、如何做”。
在解决问题的最后阶段，一定要明确“针对谁、做什么、如何做”，这关系到当事人的职责，即“我应该做什么，又该怎样做”。
比如，在帮助对方解决销售额下降的问题时，给出的方案是加强营销活动，如果没有向对方说明具体的做法，对方也会感到无所适从。在商业活动中，一定要明确规定“针对什么样的顾主，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，如果没有这样的规定，就不能从根本上解决问题。当然，也可能出现例外，没有经过这样一个过程，同样解决了问题，但那是一时的、不确定的，而若能遵循“针对谁、做什么、如何做”这个原则，就能从根本上解决问题。
商业问题没有万金油
在工作中，你可能会遇到许多问题，要么有着差不多的表象，要么有着类似的脉络，然而使你觉得似曾相识的其实都具有某种欺骗性，基本不会存在真正相似的两个问题，更不会存在一种适用于所有问题的解决方法。不管给你的印象多熟悉，你都必须重新严谨地考虑各种事实，看它们是否与你的最初假设吻合，无论如何，了解详细情况都会让别人对你的方案更加信任。
即使是不太认可麦肯锡的人，也会同意这一点：麦肯锡公司是在最现代、最时尚的管理模式基础上解决问题的。对麦肯锡来说，公司和待解决的问题就好像大地和锄头、渔网和鱼群那样——针锋相对且密不可分。
然而，麦肯锡公司乃至整个咨询行业，并不像许多人认为的那样存在某种万能的现成答案。在麦肯锡公司，每个项目都要求收集详尽的资料，然后在此基础上做好完备的求证，最后才能向顾主提交建议。一位麦肯锡前资深项目经理曾经断言：如果麦肯锡不这么做的话，是不可能取得此刻的成功的。
哪怕你在开始之前断定会得出某个结论，比如“提高你的价格”。在我过往的经历中，就算你收集齐了所谓需求曲线、预算、盈亏平衡计算等等繁杂的事实，也会发现绝大多数的项目都会得出这个结论，公司最需要的总是提高自己的价格。然而，你并不能脱口而出，直接使用它，因为固然你手中的工具是一样的，运用它的环境、方法也是千差万别的，你还是需要从事实出发，重复一系列看似烦冗、不必要的工作，只有这样才能避免因为草率得出相反的结论而陷入麻烦之中。
有胆识固然是好事，但也不会一直是件好事，过分的自信只会带来错误。有位名人曾经说过“信任并验证”，无端的自信谁都会，重要的是想方设法验证自己的推理。而这是需要经验积累的，当你面对过的和解决过的问题越来越多后，在遇到新的事情时当然就会有个模糊的概念，可以通过直觉规避某些不必要的步骤，并避免“一刀切”地解决问题。麦肯锡的顾问，有时候甚至比不上一些在商界摸爬滚打过的经验丰富的管理者，这些经验丰富的管理者凭借经验带来的敏锐直觉可以在未经任何专业训练的情况下得出与麦肯锡顾问们一样的结论，甚至比大部分的主管都要更出色，连速度都要快得多。所以，当你切实地考察一个问题本身的时候，才可能拿出够好、真正适合的解决办法，仅仅肤浅地看表象得出结论是不可取的。而且，即使是在麦肯锡，也有一部分主管根本没有把时间花在收集信息上，总是有别的“更重要”的事情占据他们的时间，而这就是阻碍他们变得专业的理由。
根据事实制定解决方案，而不是反过来
当我们得出最初假设之后，总会下意识地觉得那一定是正确的，或者有极大可能正确，于是我们之后的工作就变成了努力让事实去适应最初的假设。有时候比起事实我们甚至更愿意相信自己的判断，为了自己的正确性，不惜修剪现实的枝杈。这时候，就必须让自己保持头脑的开放，不要深陷于固有的念头里面，灵活地运用脑子，否则思维就会钻进牛角尖里。
曾经就有这样一个例子，一个项目经理接了一个新项目，顾主是某个大型的保险公司，他觉得问题的关键是消除用户索赔的遗漏。于是，他派出了一个助手去调查过去几年到底有多少人没有向公司索赔火险。这个助手刚进公司不久，对整件事没有任何先验的预判，而且充满新手的热情。他几乎不眠不休地查看火险材料，在几天内把它们全部都详细地查阅了一遍。然而，他惊讶地发现，几乎没有遗漏，这与项目经理的预料完全相反。但是，经理听完了助手的汇报，对自己的判断却没有产生丝毫的怀疑，他觉得一定是查找的资料范围错误，就让助手再去翻找，看看别的方向，比如交通险、运输险。
然而真的是没有任何遗漏。经过好多天的搜查，助手还是一无所获，于是项目经理陷入了颓丧的情绪之中。但他依然只是固执地质问助理，为什么还没有找到遗漏。
所以，很多时候当你苦苦寻觅仍然无所得时，很可能是努力错了方向，不管你之前多么出色，你的假设与现实又是多么贴合，都必须做好它可能是错误的心理准备。事实才是最重要的，发现错误之后，要马上根据现实进行调整，而不是逼迫现实去适应你的方法，削足适履，从而选择性地忽视了重要的信息。
而麦肯锡通常是这样处理这种情况的：先停一停，放轻松，不要再继续收集信息、分析事实了；回过头看看自己在过去的这一段时间到底收获了什么，大部分努力是不是都是徒劳的。你获得的新信息又能否与目标匹配。这些问题能让你清醒过来，防止你付出盲目无益的努力。
毫无疑问，这位项目经理并没有遵守麦肯锡的处事方式，但是这在麦肯锡绝对是个例外，很少发生，而且，他似乎早就从公司离职了。
要知道，事实能够为我们提供我们想要知道的一切，包括过去和现在发生的事情，以及可以明确的未来趋势。事实就是事情的本来面目，是客观存在的，哪怕是非常不同寻常的情况，但事实就是事实。
我们不可能脱离事实来解决问题。现实问题总是复杂的，表现出来的面貌也是五花八门，有时甚至让人“想不通”，找不到逻辑和规律，如果遇到这种情况，“想当然”必定会出现错误，这个时候，我们就必须探寻事实的本源。无论事实是什么样子，即使与我们的设想大相径庭，也必须尊重它，否则我们的决策只会是虚幻一场。
为了发现事实，我们要做到以下几点：
1.亲临现场。这里所说的现场，包括生产一线、调查一线，以及与问题有关的所有地方。
2.建立完善的统计表格，并要求所有员工理解表格的意义，对统计负责。
3.打破思维定式，利用框架思考问题。
4.向一线员工征求意见。
5.在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
6.认真听取各方面的不同意见。
考虑顾主情况，寻找最合适的解决方法
要找出一个问题完美的解决途径是很简单的，在此基础上，保证结果能够获得较大利益其实也并不难。然而，你还需要综合考虑你的顾主的具体情况，他们到底拥有什么程度的人力、物力，内部的组织结构如何，优点、弱势又在什么地方，从而得出最重要的结论——公司的现状能否支撑方案的实施。
这里又有一个案例，当时某个项目组正在着手为一家互联网公司制订削减成本的计划。这家公司在世界各地都有办事处，总共大概有数百家，而他们正在进行一项把各地的办事处用卫星连接起来的计划。这个计划已经进行了很久，直至当时，半数的任务都完成了。项目组在调查了各方面情况之后确信，他们只需要利用传统的电话线联系方式，就可以达到相同的效果，而且可以节省掉这项动用卫星的庞大项目的绝大部分成本，大约可以节约数千万美元。于是项目组拟订了一套方案，前去说服卫星计划的高级经理，一开始，也是他带领我们熟悉工作。他是个好好先生，先在各个方面对麦肯锡提供的计划表示了认可和欣赏，然而，他话锋一转，说：“虽然，这个计划能为我们节省一大笔钱，但是主要有一些政治上的阻力。简单地说，这个方案太过狭隘了，可能高层管理者并不会喜欢，卫星联系听起来就要宏大得多。”所有团队成员都表示他的想法令人难以置信，但是反过来，企业想的是如果负担得起某笔支出，那就要选择最浩大的工程，这种念头原也无可厚非。
所有麦肯锡的员工都有较高的学历，在学术上的表现十分超群。所以，他们在制定解决方案的时候会纳入做学问的方式，在分析事实和提出方案的时候都十分严谨，对问题本身永远明察秋毫，寻根溯源。
然而，他们成为一家公司的员工时，却必然受到商业的主导，于是商业的判断战胜了学术。每个公司的员工，哪怕十分优秀，也不可能没有私心，这就是他们的局限性，而他们如果要选择某些方案，也都会局限于他们的企业本身。不是所有的事情都能够顺畅无阻地执行，不管是出于政治的阻碍，还是由于资源上的缺乏，我们都要接受这样的现实。
每个称职的顾问都必须事先了解顾主公司的局限性所在，然后在此基础上提出最为合适的建议。
不妨等待方案自己出现
麦肯锡虽然声名显赫，但它也不是像神一样全知全能。它解决问题的规则并不是针对所有问题都能无条件地适用，当然存在一些需要具体情况具体分析的例外，不可能每一次都有效地建立起最初的假设，总是有许多以前没有出现过的新问题冒出来，或者项目的范围实在是太大，涵盖了许多不同的领域，而你过去并没有相关的经验能够帮得上忙，那么，即使假设的方法是正确的，也很难找出解决问题的正确方法。这时，既不应该慌乱地墨守原来的方法，也不能盲目自信，而要巨细无遗地收集起所有与问题有关的事实，重新开始分析，用不了多久，就会自然而然地找到解决问题的途径。
公司的某个前项目经理就陷入过这样的情况，他当时负责的任务是改善一家大型跨国公司在外贸业务上的业绩。他先拟订计划，最后应该达成降低30%的后勤部门经营成本的方案，然而却没有任何实现它的基础假设。对他来说，这项任务相当棘手，因为在那个阶段，他几乎对后勤部门的运作流程一无所知。
于是他不得不去询问负责后勤部门运营的女士，出乎意料的是，对方非常乐意告知他所要了解的一些东西，并没有丝毫不悦，然而她首先还是指出了一点：你们之前不但没有相关经验，而且对这一行几乎什么都不了解，所以，结局只可能有两种：第一种是你们得出一些不被我们内行人认可的结论——虽然未必错误，但还是会有许多瑕疵；另一种是你们发现一些我们早已知晓的信息——虽然正确，但是毫无价值。虽然是我们聘请了你们，并且你们也在各方面努力，但我还是觉得，聘用你们是一种徒劳的行为，因为外行，你们没办法提供有建设性的意见。
听了她的话之后，没有人感到气馁，或是认定这项工作难以完成。正相反，在她提供的资料里，项目组的成员发现有一项产品占据了业务的极小部分，成本却十分高昂，但公司的员工们尚未发现这种情况的存在。那么既然指出了问题，毫无疑问就可以着手改变它。于是他们将这一分析报告上去，并落实到企业的其他部分，轻易地就完成了降低成本的任务。
举这个例子是为了说明，就算一开始无法提出一个基础的假设，仍然有许多方法可以解决问题。最初假设的作用，是为了让你在对问题有综合理解的基础上，更加有方向性地思考，就算没有也不需要气馁，试着在茫然中渐渐摸索出一条路吧。而比最初假设更重要的是搜索信息、分析事实的能力，只要拥有了足够多的信息，并把它们与聪明才智结合起来，就一定可以在迷宫中找出一条通路。
如果真的遇到了无法解决的问题……
人当然不是万能的，一切皆有可能也并非真理。如果遇到了墙，拼命拿头往上面撞当然无济于事；翻过去？如果它有好几百尺高，你手边却没有任何工具借助，也是无济于事的。
我在麦肯锡的一位前辈有一次让我加入他的团队，他说我一定会喜欢工作内容，因为它有趣而富有挑战性，那是为一家大型金融公司进行其业务的破产重组。我们面临的主要挑战是：庞大的规模和巨额的资金，总共涉及几千名员工和几十亿美元。这位前辈在工作上给予过我相当有益处的指导，而且那个项目的经理也是一个明事理、重效率的人，我很喜欢他。对任何一个麦肯锡项目来说，这都是一个无懈可击的团队，不管任务是多么富有挑战性。
我们对症下药，可能药方确实是正确的，然而药却苦涩异常，那味道久久不散。本来以为阻碍我们的将会是顾主公司庞大的规模，然而，万万没想到，最后却是它们公司内部高级管理层的派系争斗使我们团队陷入泥潭。我们很难准时收到所需要的材料，有时候就算送到了，却发现都是无关痛痒的内容，根本帮不上忙。知道我们所需信息的公司高层也有意回避我们，拒绝约谈的邀请。而顾主团队的成员也不顾我们的存在，只知道埋头按照自己的议程行事，丝毫不考虑与我们合作。但因为是受雇于人，我们还是在这项工作中投掷了几个月的光阴。在项目结束时，我们也只是甩出了几个在当时的条件下我们已尽力提出的建议，然后迫不及待地收拾东西走了。
这种情况在公司偶尔出现。或者说，大部分项目的条件都不能臻于完备。有时候，对方跟你打哈哈，拒绝提供一些重要的资料，有时候递给你的材料跟你所需要的根本南辕北辙。有的企业就算濒临深渊，依然心高气傲，认为自己并不存在任何问题，忽视他人的意见；而当麦肯锡或者其他公司所指出的问题已经发展得显而易见，补救起来也已回天乏术了。人的历史就是政治的历史，任何企业都是由政治构成的，这是身处任何社会环境都无法解决的问题。而政治往往会对你完成自己的工作形成诸多阻碍。企业的组织构成、上下结构，都是由活生生的人组成的，当你试图针对他们进行某些改变时，你确实就是在改变他人的生活本身，甚至可能是改变历史。正如麦肯锡的某一位前项目经理所说的：“管理变革和人员变革其实是一回事。”
麦肯锡的团队只要进驻某个顾主公司，就必然会给其带来变化，当然，这也正是顾主雇用我们的原因。而在顾主内部，因为立场、利益的不同，对麦肯锡也会留下两种印象：一种将麦肯锡视为救世主，认为他们会给公司带来新鲜空气，割除腐朽的部分；另一种则将麦肯锡看作某种闯入者，认为他们会威胁到自身的存在，并且准备好与麦肯锡对抗。麦肯锡的一位前任顾问就曾经说过：“我们不会受到所有人的欢迎，至少有一个部门会希望我们滚蛋，希望我们想得出的答案被永远尘封。”
与此同时，如果高层管理人员求助于麦肯锡，企业的许多员工都乐意提供帮助，麦肯锡就会拥有很高的效率。虽然也有一些妄想阻碍改革或是心怀不轨者怨声载道，甚至引起纠纷，但如果他们不是力量微弱，那就最终成了麦肯锡动刀的对象。一般在企业中，一个强有力的派系为了对付另一个有权势的派系才引入麦肯锡，双方势均力敌，使得状况变得棘手。
如果真的不能找出解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
1.转换对问题的解释。让你的顾主知道，他派你来解决的问题其实并不是核心问题，虽然看起来是这样，但如果着手解决另一个问题会带来更大的收益，而保持此刻的情况做徒劳的角力只是在浪费时间和精力，却得不到想要的后果，他们往往就会三思，然后改变主意。当然，提出这一点的时机也很重要，如果你最初就如此断定，那么顾主会认为你拥有接触的前瞻性和判断力；但如果你在问题中纠缠了几个月才决定抽离，那么你的行为就会看起来像个逃避的懦夫。
2.坚持不懈地执行你的解决计划。鱼与熊掌不可兼得，有时候你灵机一动想出的方案是绝妙的，但同时，因为各种因素的制约，你也知道它并没有实施的可能性，特别是企业变革的时候，简直是如履薄冰。所以要兼顾优越性和可能性，很多时候，你不得不受制于顾主目前存在的各种人员。当然，你也可以将计划制订得久一些，不要仓促地退而求其次，等待那些阻力离开顾主的公司吧。只要你有这样的耐心和条件，一段时间之后，就能够重新实施自己的方案了。
3.先解决政治上的困境。是的，政治问题当然也是有解决途径的。没有永远的朋友，只有永远的利益。商界的高管并不是目光短浅的傻瓜，他们也会权衡判断，如果预期能得到的利益要高于他们继续进行政治斗争的好处，那么为什么不罢手呢？很多时候，你的方案遭到反对，只是因为影响到了某一部分人的利益，那么如果尽可能地将这种影响降低到最小，或者更干脆地提出一个双赢的方案，为什么还有人会反对呢？必须让他们就变革达成共识，综合地考虑组织情况和激励因素，改变原先片面的解决方案，使它成为容易被接受的、对政治友好的。政治体现的是一种可能性，要不断探索发现，否则，就算提出了理想的方案，顾主一旦拒绝，就本末倒置了。