麦肯锡是个大企业，它的业务范围很广，每一项工作都意味着巨大的挑战。怎样才能在有限的时间内高效地解决难题？怎样才能高效地完成工作？麦肯锡人认为，解决复杂纷繁的商业问题一定要理清思路，找准关键因素，排除干扰，而MECE分析法就提供了这样一个保障。
MECE读作“me-see”，全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡每一位新入职的员工，都要熟记这个法则。由麦肯锡管理顾问提供的包括内部备忘录、情况说明、电子邮件、声讯邮件在内的每一份文件，都要体现“相互独立，完全穷尽”的法则。
我们如何理解“相互独立，完全穷尽”法则呢？MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路，这种高度的条理化使你的困惑度降到最低。一般来讲，MECE从你的方案的最高层次开始，将各组成部分全部列举出来。
当你对这些内容进行确定后，就要认定其中各部分是否都是各自独立、可以清楚地加以区分。答案是肯定的，说明这些项目就是“相互独立的”。接着，要做进一步的分析，问题的每个方面是否都出自你列出来的项目，而且是其中唯一的一项，换个角度讲，就是你是否将所有项目都列出来了，答案肯定的话，说明这些项目就是“完全穷尽”的。
在麦肯锡人看来，解决一个问题，能够做到全面思考问题涉及的方方面面，就是做到“完全穷尽”，这样就能清晰地把握问题的全部，也就能从容地应对解决过程中遇到的情况；“相对独立”是说让问题的各个环节独立呈现，避免混乱。
在有些人看来，做到“相对独立”或许更容易些，因为将问题“全部穷尽”有一定的难度。但在麦肯锡人眼里，这些都是非常重要的，即使做到完全穷尽有困难，也要以这样的态度和精神去努力。
也许有人会质疑，在寻找关键驱动点和“完全穷尽”之间，是否存在某种矛盾现象。
其实，这并不矛盾，因为两者表现了不同的思维方法，要根据具体情况做出选择，而且，这两种方法完全可以一起运用。
如果你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品做一项商业研究，你们面临的问题是“如何销售更多的产品”。团队成员或许会提出以下几种方法：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
3.把产品的单位成本降下来。
这些方法看起来都很普通，接着，还会对细节做分析，特别重要的是，所列出的项目要符合MECE的要求。比如，如果增加了另外一项内容，像“重新调整产品的生产程序”，那么这个项目应如何与已经列出的三个项目保持一致呢？增加的项目很重要，但与已经列出的三个项目并不一致，所以还不能作为第四个项目，实际上它是已经包含在降低成本一项中了。
于是，清单可以这样列出了：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
3.把产品的单位成本降下来。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整产品生产程序。
分析以上清单你会发现，“调整分销系统”“改善存货管理”“重新调整产品生产程序”这三个二级项目与其他三个一级项目并列时会产生重叠，这就会造成思考的混乱，也会给顾主带来困惑。
当清单上的内容都保持“相对独立”时，要对每个项目进行审视，以保证它同时包括了相关的全部内容或项目，即“完全穷尽”。回到“重新调整产品生产程序”这个项目上来，把它归入“把产品的单位成本降下来”这个一级项目中，这时团队成员或许就会提议考虑通过生产程序提高产品质量的问题。
提议虽然正确，但并不意味着你就要遵循这种固有的正确性，将其“重新调整”。你应该重新调整一下清单，将“重新调整产品生产程序以降低单位成本”归入“把产品的单位成本降下来”一项，而把“重新调整生产程序以改善产品质量”归入“改善面向消费者的产品的市场营销方式”一项。经过这样的整合，清单就是这样的：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
重新调整生产程序以改善产品质量。
3.降低产品的单位成本。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整生产程序以降低单位成本。
这样看来就清晰了很多，对于有成员提出一些并不适合主要内容但也有意义的想法，可以忽略，不过这样做对阿卡米公司无益，可以将这些想法单独列为一个项目，显然清单就会显得复杂。对于麦肯锡来讲，一份完美的清单一般包含两个到五个之间的一级项目，三个最理想。
这种情况是经常会遇到的，麦肯锡人有一个应对妙方，就是列出一项“其他事项”分类。就是当你有了两三个想法，一时又不知该怎么归类，就可以将其归入“其他事项”。需要提醒的是，“其他事项”要避免列在一级项目中。整个清单的一级项目列出的是最重要的部分，无关紧要的内容不要放进来。
MECE法则的运用，还须注意以下几点：
1.全方位、多角度地思考。
考虑问题要善于从不同方位、不同角度出发，结论会有所不同，一条思路容易产生误导。让思路尽可能地开阔，尝试不同的思路，这样就能发现很多重要的信息，或者萌生新的想法。
2.大量占有事实依据。
MECE法则要求对问题产生影响的各个因素进行深入的分析。这就需要大量收集事实资料，详细列出与问题相关的所有事实，占有资料越多，对问题的解决越有利。
3.发挥图表的优势。
许多问题之所以表现得非常复杂，是因为其中包含着太多的影响因素。在图表中我们可以让它们清晰地表现出来，条理清楚，一目了然，这样就使复杂的问题简单化，为分析和解决问题提供了便利。
“头脑风暴”思维法
管理科学关注的重要内容是团队决策，它效率高、可行性强，对大幅度提升企业运作效率、提高企业管理和发展水平提供了很大的帮助。作为“头脑风暴法”的创始人，奥斯本的这个理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，这种方法在企业管理中广泛应用后，产生了很多设想，这些设想创造性强，激活了企业发展的动力。当然，头脑风暴的假设在实际操作中还没有得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴法还不能提供稳定的保证，显然，它还有待完善。
“头脑风暴法”的提出是基于传统决策的弊端，就是缺乏创新思维。这种理念本来是针对精神病患者而言的，指病人在短时间内大脑出现的荒谬想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者得到尊重和自我实现的满足，由此产生激励作用，调动人的积极性和创造性，在这样的激励下产生新思维，这就打破了常规，从而使团队的凝聚力和创造力得到提升。
“头脑风暴”的核心内容就是“创新”，团队组建后，大家各自都有很多想法和方案，但最关键的就是根据实际情况找出新的思路和新的方法。
麦肯锡善于做顾主的工作，在与顾主的沟通过程中，他们注意倾听顾主的意见。当顾主的需求难以满足时，麦肯锡就进行一次“头脑风暴”——准备一间会议室，预备好桌椅纸笔和一块白板。
“头脑风暴”会在麦肯锡是件很严肃的事情，为了顺利进行，顾问们要准备充足，查阅相关的资料，认真阅读并对资料做分类，而更高级的咨询顾问则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。
有些偏见需要纠正，就是认为“头脑风暴”仅仅是一场空谈，对实际不会产生任何意义。事实不是这样，“头脑风暴”不轻松，它不是一场空谈。“头脑风暴”需要很多前期的准备，它是严谨科学和负责任的。在“头脑风暴”的会议上要集思广益，最终拿出解决问题的方案。
经过搜集、整理和分析，你要将这些“整理好的事实”提供给团队其他成员，每个人都要各自做好工作。作为团队的负责人，还要督促大家将材料整理好。事实的整理还算比较容易做到，要求也不是很高，只要动脑筋找出重点环节，加以正确的表述即可。团队所有成员对材料都熟悉了，就为下一步工作做好了准备。
事实材料准备完毕后，接下来的工作中会发生一点分歧，麦肯锡顾问一般会分成两派，一派认为要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案；另一派认为要有个预案，不然的话还要做工作，这就浪费了很多时间。我认为两派的做法都有道理，可以折中考虑。
为了更好地完成任务，你也可以提前做些准备，也就是让自己的“头脑风暴”先行一步，要求是不仅要提出一个假定的问题，还要考虑团队可能做出的假定，具体的解决方案要与项目相适应而删除那些不切实际的假定。对那些具有可行性的各种方案，要给予团队充分发挥的余地。这样，个人的“头脑风暴”就有了现实的基础，这也再次告诫我们事实的重要性。
“头脑风暴”的成功，取决于充分的准备和构建合理的思维框架。麦肯锡顾问们的经验值得关注。
麦肯锡进行“头脑风暴”需要一些实验性的培训，这样就能提前熟悉情况，为顺利进入“头脑风暴”的讨论做好准备。
首先是公布式的练习。参加培训的人都拿到一沓自黏性的便笺纸，将自己的意见写在上面，每张一条意见，写好后交给负责人。负责人收集后把每个意见念给大家。这样，就能在最短的时间内收集到最多的意见、建议和方案等等。
再有就是文件夹式练习。参加“头脑风暴”培训的成员进入会议室，会看到很多文件夹，夹子做了分类，封面上标有不同的问题。大家把自己的意见放进相应的夹子里。
“头脑风暴”会议有时也会呈现出一种紧张的气氛，这种会议一般规模比较大。麦肯锡将所有的与会人员召集到一间大会议室，顾主和团队一起讨论顾主提出的问题和解决方案。首先是请顾主对团队做出的方案提出意见，特别是他们不赞同的部分要尽情发表看法。反对意见提出后，再提出可取之处。通过这样的互动，团队了解了顾主的意见，方案可以得到进一步的完善，甚至产生新的方案。
“头脑风暴”分两种，即非结构化的和结构化的。非结构化的形式比较自由开放，大家在一起畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见，而结构化则是由针对团队负责人或会议主持人提出问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。所有问题和意见都记录在白板上。对于敏感问题可以变通处理，比如一改口头发表为书面提交，由主持人粘贴或写在白板上。
“头脑风暴”也可以一个人进行，通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思考。
“头脑风暴”简便易行，每当遇到问题一时难以解决时，不妨就来一次“头脑风暴”，这样或许问题就很容易解决了。