在工作中为了解决问题，我们常会集中精力和注意力于一点，这时往往会出现新的问题，就是因为集中一点而失去全局观念，迷失大目标。
我们都知道局部要服从全局，如果没有全局观念，局部做得再好，也会离大方向更远，因此，不要只埋头于眼前的工作，要经常停下来梳理一下，审视一下正在做的是否为最重要的工作。或许你会发现当前的方案是正确的，但放到整体思路中考虑，可能就要被否定，这样看来就是无效的，甚至是负面的。一位麦肯锡的前任项目经理就曾深有体会地说：“以我的体会，在公司里学到的最有价值的东西就是从整体上考虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，反躬自问一下‘我做的这些都有必要吗’。”
麦肯锡人很清楚地意识到，在为顾主或本公司解决问题时，如果同时考虑各种要素，就很容易忘掉目标，迷失方向。如果逐个问题去分析，你会发现工作永远没有尽头，新的资料会不断地摆到你面前，你需要做更多的分析，占用更多的时间和精力。麦肯锡人的经验是不被眼前众多的事务牵着走，要仔细辨认一下自己究竟被什么东西所纠缠，理清思路，分清主次，然后再做决定。在事务所有的画面中，他们更关注“大画面”，自己当前所做的事情是否与“大画面”吻合。
时间对于我们来说是有限的，在有限的时间内要完成的工作也是有限的。如果经过一段时间再回顾一下曾经的工作，发现对“大画面”没有任何帮助，那就要及时停止，转而去做与“大画面”相符的工作。
怎样才能让工作重心围绕在“大画面”上呢？注意以下几点建议：
1.布置自己的“大画面”。
问问自己需要什么，要实现什么，获得什么，长期关注什么，渴求什么，答案就是你的“大画面”。
2.把你的目标写下来。
把你的目标写下来，放在显眼的地方，经常看看，提醒自己不要偏离目标。
3.对目标的切割。
目标太大就显得虚幻，让人心生倦意，还未行动就要放弃。把目标切割一下，将其量化、细化，这样就能看得比较清晰，压力也减轻了。
不必重新发明轮子
社会发展到现代化的今天，前人为我们积累和创造了取之不尽的文明成果，我们就像站在巨人的肩膀上。前人的探索为我们的发展提供了经验和教训，使我们少走弯路，能够在已有的文明成果下更快捷地迈进，达到新的目标。我们在研究新课题时要观望一下，这个课题是否已经有了成果，如果有现成的经验，就会节省大量的时间和精力。这也应了那句谚语——“不必重新发明轮子”。
把这句谚语用在商业界，意思就是说企业中的每一项工作其实都有人做过，你现在需要做的就是找到做这项工作的人向他讨教，或者找到别人曾经的成果直接加以运用，而不必进行重复性的工作，这就是麦肯锡极力推行的善用资源法则。
在麦肯锡人看来，大部分商业问题之间存在着相似多而差异少的现象。也就是说，只要掌握了少量的解决问题的方法，大多数问题就能得到解决，而这些方法可能就是企业已有的经验，它们或许有记录可查，或许员工心里有数。如果从这两方面都找不到，就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验把它充实起来。
麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制定了一系列解决问题的方案，还赋予它们极具专业特征的名字，如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等等。这些方法作用很大，通过它们就能迅速收集到解决问题所需的原始资料，并且在短时间内发现问题的核心；接着，就是具体关注关键驱动点，向着解决问题的方向迈进。
麦肯锡人常使用一种分析框架，叫作“作用力量”。这一框架在项目初期能够发挥巨大的作用，对认识顾主外部压力的轮廓帮助很大。框架包括确认顾主的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品等方面的内容。咨询员还会列出每一方面的变化，以及这些变化所产生的影响，包括积极和消极两方面——顾主及其所在行业内部正在发生什么样的变化，会产生什么样的影响，所有这些因素中，哪一项对顾主的设计、生产、分销、销售以及产品服务会从根本上发生影响。无论对于哪个行业来说，这样的框架都有助于建立对竞争环境的影响，并且形成判断环境变化的观点。这样的框架看似简单，但在激发有关战略性商业问题的思路时，它的效果是非常明显的。
麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队帮助华尔街的一家大银行对其信息技术部门进行重组。银行的高级主管们都希望重组，但由此涉及改变计算机支持方式时，大家又有不同意见。这家银行的信息技术部门很混乱，600名员工分属十几个部门，加上庞杂的工作汇报关系网络，让麦肯锡团队不知如何下手。好在麦肯锡刚好形成了一个新的范式，即“重建商业流程（BPR）”，为团队的工作提供了一个切入点。
拉塞尔团队的工作为麦肯锡公司正在完善的“重建商业流程”提供了新经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助了团队，他们将注意力集中在关键的驱动点上，高效率地完成了任务。
我们在工作中如果发现与过去似曾相识的地方，就要注意应用以往的经验，无须从头开始，经验就是我们的智慧，通过类比的思考方式，在解决新问题时发挥已有的经验，这就是解决问题的方法。
麦肯锡有这样一个数据库，存储的资料包括近期的项目和内部研究的资料。一个新项目开始运作，麦肯锡人就会从这个数据库中查询相关的资料，从中寻找解决问题的思路和方法。这项工作是很辛苦的，但一旦发现了线索，受到了启发，就会收到事半功倍的成效。
不仅如此，麦肯锡的资源还有很多，它们为咨询顾问们提供了很好的参考，这里的商业图书馆藏书丰富，你可以找到任何一本商业著作或杂志。它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream及因特网等主要的商业数据库建立了接口。图书馆管理人员由信息专家组成，这是一支敬业的队伍，他们努力从各个渠道为咨询顾问们提供信息帮助。公司还有一支骨干队伍，由资深信息专家组成，他们都是某一领域的行家，无论针对哪个行业开展工作，他们都能及时提供有价值的材料。
麦肯锡团队曾经经手一个项目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构准备向海外扩展，他们就此向麦肯锡征询意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，以及这些方式之间的利弊。在这个项目中，一位麦肯锡顾问负责其中一部分。为了找到可供借鉴的东西，他用三个星期对世界上四家最大的跨国公司的情况做了研究。
他首先访问了PD网，这家公司的研究情况，成了这位顾问经手的最复杂的案例之一。此时，麦肯锡的另一支团队也正在对戴姆勒-奔驰公司进行研究。这些材料如果让顾问从零开始研究，就要花上很多的时间和精力，但是通过这些材料，顾问了解到研究戴姆勒-奔驰公司的专家的名字，当顾问遇到问题，可以去向他们请教，这样就节省了很多时间从事其他的研究工作。
如果你没有PD网也不必担心，因为公司还有很多数据库、文件和培训手册，这些都是有用的。另外，公司的同事也同样是你的帮手。即便只有你一个人，同样有很多报刊资料供你享用，就更不用说互联网了，那里有无尽的资源，而图书馆里也有丰富的资料等待着你的光临。
与此同时，还要了解竞争对手的情况，了解一下他们常去的地方，你也可以去听听他们在畅谈些什么，这就是分享到了对手的信息，这也是了解市场行情的好方法，对你采取应对策略也是有益的。
当你在从事某项工作时，在另外某个地方，或许也会有人在干着同样的事情。你思考着，他们也在思考着；你在干，他们也在干。对同样的工作，别人是怎么想的，他们有什么样的思路，有什么样的创新，这对你都会有所启发，你都能从中学到很多东西。别人的经验为你提供了方法，别人的失败为你提示了警戒。只要你做个有心人，就能发现许多可以为你所用的好方法、好点子、好主意。具体来说，下面三点建议值得考虑：
1.运用现有资源要与具体情况相结合。
“如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”这句话在麦肯锡公司很流行，在麦肯锡人看来，任何问题都没有现成的答案，许多问题虽然看上去很相似，但并不意味着用一种方法就能解决。对于相似的问题，我们可能会下意识地使用一种工具，但一种工具未必就能获得相同的结果。在使用工具时，我们会根据具体情况选择不同的角度、使用不同的力度等等。所有这些都是有差异的，因此，在分析和论证过程中，还是要以事实为依据，对现有的情况做具体分析，找出适用的解决方案。
2.先学后赶。
人们对那些成功的企业大都非常羡慕，成功的企业并非永远领导新潮流。只要努力学习他人的经验，并在此基础上不断改进和创新，我们同样会成为潮流的领导者。
3.寻找最好的经验。
即使取得了很大的成功，也不要骄傲自满，要意识到，总有人会超过你，总会有更好的经验。虚心向业绩最佳者学习，这也是提高自己业绩的一条捷径。当然，找到最好的经验，不等于要原样照搬，还是要在此基础上努力创出自己的新意。不要以为最好的经验很难寻找，它们或许就在你周围的同事中，向他们学习求教，总结他们成功的经验，这对你的成功是大有益处的。