把框架储存在头脑中
在解决问题的过程中，人们会使用各种各样的方法，在这里介绍一种方法，就是掌握框架，这对问题的解决更为便利。需要注意的是，框架本身只是一种工具，并不是目的，我们可以借助这种工具更好地分析问题、解决问题。
我们在对问题进行思考时，或许冥思苦想也无从理出头绪，而框架的灵活运用就能把我们从中解放出来。能否掌握这种方法，能否正确地运用这种方法，就像我们解决从甲地出发去乙地是乘坐飞机还是乘坐站站停的火车或汽车的问题。其中的差异是显而易见的。
需要提醒的是，框架的运用要瞄准目的，作为有效深入思考的工具，一旦脱离了目标，就是毫无意义的。在使用框架整理出的内容时，一定要将意义提取出来，不能完全依赖于框架。无论是工具还是框架，具体使用的方法非常重要。使用框架对解决问题时防止经常出现的失败也是有帮助的。
失败有各种各样的情形，比如单凭经验判断，结果失败了；对应该讨论的问题有所遗漏，自己却没有发觉，最后导致失败；只顾眼前的事情，忽略了整体，也失败了；自以为很重要的事情，其实并不重要，结果浪费了很多宝贵的时间……失败的例子真是很多，但我们只要把握框架这个概念，大部分的失败都是可以避免的。
最佳业务组合方法
波士顿矩阵（BCG Matrix），还称作市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）是美国一家大型商业咨询公司，波士顿矩阵就是由这家集团首创的一种规划企业产品组合的方法。规划企业产品组合的关键问题是如何使企业的产品品种及其结构适应市场需求的变化，只有符合市场需求与变化，企业的生产才是有意义的。
产品结构的基本因素有哪些？波士顿矩阵认为一般有两个，也就是市场吸引力和企业实力。市场吸引力包括企业的销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手的强弱和利润的高低等。其中最重要的因素是什么呢？是反映市场吸引力的综合指标，即销售增长率，这是一种外在的因素，它决定了企业产品结构是否合理。
企业实力包括哪些因素呢？它包括了市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，而市场占有率又是其中决定企业产品结构的内在因素，企业的竞争实力就是由它直接显示出来的。销售增长率和市场占有率之间是相互影响和互为条件的关系，市场吸引力越大，占有率就越高，这说明产品有个良好的发展前景，企业也具备了相应的适应能力，有一定的实力。如果只有市场吸引力，而市场占有率不高，则说明企业的实力还不足，这种产品的发展也就不会顺利。与此相反的是，企业实力虽然强，但市场吸引力小，这样的产品其市场前景也不容乐观。
以上两个因素的相互作用，会产生四种不同性质的产品类型，产品的工作前景也不同：一、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；二、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；三、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；四、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
分析基本步骤，主要包括以下几方面：
1.对企业各种产品的销售增长率和市场占有率进行核算。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间以一年或三年以至更长时间为限。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，需要注意的是要使用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
2.绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后在坐标图上把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小标出其相应位置（圆心）。定位后，按照每种产品当年的销售额绘制面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果，产品被划分为四种类型。
投资组合分析法
GE矩阵图的开发是为了克服BCG矩阵的缺点，它可以根据业务（或事业单位）在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务（或事业单位）进行评估，也可以显示一个企业业务（或事业单位），对其强弱各项做出组合判断。
绘制GE矩阵图需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
与BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵衡量这两个变量，使用数量更多的因素，纵轴使用多个指标对产业吸引力加以反映，横轴以多个指标对企业竞争地位加以反映，还增加了中间等级。由于GE矩阵使用多个因素，还可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，因此使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求就很容易做到了。
分析基本步骤，主要包括以下几方面：
1.对战略业务单位的确定，对每个单位做内外部的环境分析。根据企业的实际情况，从产品（包含服务）或地域等方面对企业的业务做出划分，形成战略业务单位，并对每一个单位做内外部环境分析。
2.对评价因素和每个因素权重做出确定。对市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重做出确定。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但总的来说，行业的发展潜力和盈利能力决定了市场吸引力，而企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定了企业的竞争力。确定评价指标的同时，还要对每个评价指标的权重做出确定。
3.评估打分。根据行业分析的结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力做出评估和打分，并加权求和，这样就得出了每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力的最终得分。
4.在矩阵上标出每个战略单位。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，以圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
5.对各战略单位策略做出说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想做出系统的说明和阐述。
找到决定成功的因素
关键成功因素（Key Success Factors, KSF），在探讨产业特性与企业战略之间的关系时常使用这个概念，它的意义在于结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以期获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，对系统目标的实现，总会存在着多个变量的影响因素，其中有的是起关键和主要作用的（即成功变量）。对关键成功因素进行识别，找出实现目标所需的关键信息集合，这样才能对系统开发的优先顺序做出确定。
顾名思义，关键成功因素就是对企业成功起决定性因素的环节。关键成功因素法就是通过分析找出能使企业成功的关键因素，继而围绕这些因素确定系统的需求并做出规划。
要将关键成功因素的重要性置于企业其他一切目标、策略和目的之上，寻求管理决策层所需的信息层级，还要指出管理者应当特别注意的范围。如果能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5～9个），在竞争力上也就有了保障，这是一组能力的组合。企业要想获得持续的发展，就要对这些少数关键领域加以管理，否则预期的目标就难以达到。即使是同一个产业中的不同企业，也会存在不同的关键成功因素。关键成功因素的来源主要有四个方面：
1.个别产业的结构：不同产业因本身特质及结构的不同，其关键成功因素也不同，这是由产业本身的经营特性决定的，这些因素要引起该产业内每一家公司的注意。
2.竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业历史与现实的竞争策略决定了它的产业地位，对于每一个公司来说，因其竞争地位的不同而导致的关键成功因素也会存在差别。对于由一两家大公司为主导的产业来说，领导厂商的行动常对产业内的小公司产生重大影响；对小公司来说，大公司竞争者的策略就成了小公司生存和竞争的关键成功因素。
3.环境因素：在外在因素（总体环境）发生改变时，每个公司的关键成功因素都会受到影响。比如，在市场需求出现大的波动时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
4.暂时因素：这是由组织内部特殊的原因决定的，指在特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。
对基本步骤做出分析，主要包括以下几方面：
1.确定企业或MIS的战略目标。
2.对所有的成功因素加以识别：重点分析对战略目标发生影响的各种因素和影响这些因素的子因素。
3.对关键成功因素进行确定。对于不同行业来说，其关键成功因素是有区别的，即使在同一行业的各个组织，因为各自所处的外部环境差异以及内部条件的不同，它们各自的关键成功因素也有差别。
4.明确各关键成功因素的性能、指标和评估标准。
关键成功因素有这样一些优点，它能够使所开发的系统具有针对性强、见效快的特点。关键成功因素在应用时需要注意的是，当关键成功因素解决后，还会出现新的关键成功因素，系统的开发也要重新开始。