迈克尔·波特认为：“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都存在于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。”这五种行业竞争结构要素的相互作用关系，决定了整个行业的竞争态势。
波特的行业结构模型就是在行业竞争五力分析的基础上制定的，它可以使管理者从定性和定量两个方面对行业竞争结构和竞争状况进行分析，这样就可以达到两个目的：
1.分析确定五力中对企业成败起决定作用的因素；
2.企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时应对。
作为一个统计表格，行业竞争结构分析模型的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。
每一类关键因素最终得分按以下公式计算：
每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分
每一个利益相关者的得分反映了其对企业成功重要性的影响，某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题需要尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。
深入且系统的市场分析法
SCP模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）—市场行为（Conduct）—市场绩效（Performance）的产业分析框架。SCP框架的基本含义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型用于分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指来自企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的影响。
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能发生的影响，包括行业竞争、产品需求、细分市场和营销模型等方面的变化。
企业行为：主要是指针对外部的冲击和行业结构的变化，企业有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
核心竞争力分析法
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，这种分析法将企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业所进行的价值活动，并不是所有环节都创造价值，事实上真正创造价值是通过某些特定的价值活动实现的。这些真正创造价值的经营活动，就构成了价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链展示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动由两部分组成，即基本活动和支持性活动。基本活动包括产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务等活动。支持性活动属于辅助性质，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能对基本活动予以支持。
规划企业发展战略
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）与戴维·怀特（David White）对世界上不同行业中40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》一书中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展，第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。这些公司业务源源不断，它们进行内部的革新，开创新业务，它们所掌握的技巧在于在新旧更替中保持管道畅通，每当出现衰减的势头便立即以新替旧。这就是著名的三层面理论。
企业要想达到三层面的增长，关键在于一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划。要领导潮流，就要对三个发展层面做均衡管理，对于不同层面的业务采用不同的战略与管理。第一层面属于核心业务，公司的大部分收入以及利润和现金流都来自这里。
企业要想得到发展，要想成功启动三层面的增长，首先要取得增长的资格，也就是说第一要以优良的运营业绩使企业居于市场的领先地位。这就一方面为建立增长的基础提供必要的资源保证，同时使管理者能领导并有足够的财物和相关能力对增长予以支持。第二就是要将那些对企业的未来发展无关紧要的业务予以剥离，重点关注企业的现状和未来发展。第三就是要让投资者对增长举措充满信心，这样才能得到他们的支持，也就是能够在资金上保证增长的态势。
企业要发展，还要下定决心。首先是高层主管要有决心，然后在领导层面统一意志，拟定作为领导企业增长发展的管理人选，当然，人选要具有相关的能力。下定增长的决心还要提出更高的目标，这一点也十分重要，由此可以激发员工的新思维、新思路，企业的活动和投入也会重点突出。还要对组织结构中的障碍加以排除，使企业文化、个人意见、管理系统和激励机制都服务于企业的增长。
需要注意的是，持续增长的过程实际上就是一个吐故纳新的过程，也是一个阶梯式的上升过程。要实现增长，就要为增长建立起能力平台，获得增长的动力。企业要想获得增长，就要对能力重新组合，这样在与对手的竞争中才能处于良好的状态。对已有的能力中有哪些属于新的能力范畴，要做出迅速的判断。对于尚未获得的能力，要脚踏实地、一步一个脚印地努力获取。对于一个成功的企业平台而言，它会随着不同层面业务的变化而变化，在增长的每个阶段都在原有基础上有所发展，这样的能力是竞争对手难以模仿的。
企业三层面的可持续发展对企业的文化也提出了新的要求，就是要针对长、中、短三个时间层面不同的发展战略采用不同的方式，在业务、人才和业绩等方面做出相应的系统管理。
企业内部优劣势分析法
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix, IFE矩阵），作为一种对内部因素进行分析的工具，是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画企业的全部内部应力。
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体现。
2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.0。