作为一种对外部环境进行分析的工具，外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）的做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按照企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，企业的全部吸引力因此被刻画出来。
外部因素评价矩阵的建立可分为五个步骤：
1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。采用10～20个外部因素，包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体现。
2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，对成功的和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论来达成共识。所有权重之和等于1.0。
3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围为1～4：4代表反应很好；3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.0。
市场吸引力与经营实力
内部—外部矩阵的发展基于原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵，是在此基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵的另一个名称就是市场吸引力—经营实力矩阵（GE矩阵）。经营实力代表了企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力则代表了企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵，也就是用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99，它标志着企业内部的劣势地位，而2.0～2.99则标志着企业内部的中等地位，3.0～4.0则标志着企业内部的优势地位。再看纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99，它标志着企业面临的外部威胁比较严重，而2.0～2.99标志着企业面临的外部威胁属于中等，3.0～3.99标志着企业有能力较好地把外部威胁的不利影响减少到最低限度。
IE矩阵可以按不同的战略意义划分为三个区间。其一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；其二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；其三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对IE矩阵不同区间内划分的不同业务或产品，企业所采取的战略应有所区别：
1.划分在Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务可视为增长型和建立型（grow and build）业务，因此需要采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资/扩展战略。
2.划分在Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择/盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。
3.划分在Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest）战略或收获/放弃战略。
这种分析方法将战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果划分为高中低三个等级，这样就组成了包含九个象限的内部—外部矩阵。
在内部—外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值，还包括企业对外部环境所做出反应的程度。随着EFE加权值的不断增高，就越能显示出企业能利用外部有利的市场机会，同时减少外部竞争威胁造成的不良影响，也就是说在外部环境方面企业处于优势地位。EFE加权值越低，则显示企业面临的竞争威胁越发严重，而且企业不能充分利用市场的有利时机以消除竞争威胁带来的不利因素，也就是说在外部环境方面企业处于劣势地位。
在矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值，是企业内部的综合实力和竞争能力的反映。IFE加权值越高，表明企业具有较强的综合实力和竞争能力，也就是说企业在内部状况方面处于强势地位。而IFE加权值越低，则表明企业的综合实力和竞争能力较弱，也就是说企业在内部状况方面处于劣势地位。
矩阵以九个象限对企业的所有产品或业务做了划分，再把这九个象限划分为三个具有战略意义的区间。企业的产品或业务由此分成三种类型，这样就能根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
准确定位行动战略
作为一种更为复杂的适配工具，战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix, SPACE矩阵）能够基于SWOT的分析，通过多种数据确定内外维度，更精准地对战略进行选择和定位。它主要用于对企业的外部环境和企业内部的战略组合进行分析。
SPACE矩阵分为四个象限，分别对应企业的四种战略模式，即进取、保守、防御和竞争。矩阵的两条数轴分别对应的是企业的财务优势（FS）和竞争优势（CA）两大内部因素；环境稳定性（ES）和产业优势（IS）两大外部因素。对于企业的总体战略而言，这四个因素是至关重要的。
如何建立SPACE矩阵：
1.选择一组变量，分别构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
2.给予构成FS和IS的各个变量+1到+6的评分值，代表从最差到最好。给予构成ES和CA的各个变量从-1到-6的评分值，代表从最好到最差。
3.把每个数轴中变量的赋值相加，分别除以每个数轴上的变量总数，就能得到FS、CA、IS和ES各自的平均分。
4.在各自的数轴上标出FS、CA、IS和ES的平均分。
5.在X轴上标出X轴的两个分数相加之和；在Y轴上标出Y轴的两个分数相加之和；把两条数轴的交叉点标出。
6.画一条向量，连接SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点，这条向量就能将企业适合采用的战略类型表现出来。
企业的战略行动取决于自身所处的战略地位，战略地位又可以分化为进取、保守、防御和竞争四大象限，每个象限都代表企业应当采取相应的战略行动。战略行动和战略地位的关系即：
1.进取象限：代表企业的战略地位极佳，能够利用自身的内部优势和外部机会对自身的战略模式进行选择，如市场的开发与渗透、产品开发，前向与后向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等；
2.保守象限：在这个领域中，企业应该回避过分冒险，固守自身的基本优势。保守型战略包含市场开发与渗透、产品开发和集中多元化经营等；
3.防御象限：代表企业要集中力量改善内部环境并避免遭受外部威胁。防御性战略包含紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等；
4.竞争象限：代表企业应该采用具有竞争性的战略，包含前后向一体化战略、市场开发与渗透战略，产品开发以及组建合资企业等战略。
制定备选战略
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）这种商业模型，是由市场增长率和企业竞争力两个坐标组成的。它能指导企业在市场增长率和企业竞争地位两个要素处于变化的情形下进行战略选择。它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰（A.J.Strickland）以波士顿矩阵为原型改造而来。
大战略矩阵通常被用来制定备选战略。它的优点是，可以将各种企业的战略地位都放在该矩阵的四个战略象限中进行分析和筛选。公司的各部门也能用同样的方式定位。大战略矩阵的分析基于两个评价数值：横轴表示企业的竞争地位，纵轴表示市场的增长程度。处于同一个象限中的企业能够采用各种战略，下图列举了多种战略选择，适用于各个象限，各象限中的战略是按照其相对吸引力的大小分布的。
位于不同象限的战略选择：
在大战略矩阵第一象限中的公司，战略地位绝佳。对这类公司而言，适合采取的战略是对当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）继续深入经营。这类公司如果大幅度偏离已经具有的优势，将是不明智的。当公司资源出现过剩的情况时，可以采取的有效战略是前向和后向一体化与横向一体化。第一象限中的公司如果对某一单品过分倚重，集中化多元经营的战略可能会把单一的产品线带来的风险降低一些。
如果公司处于第二象限，他们就要认真分析当下参与市场竞争的战略。他们所在的产业即使正在增长，也不能有效参与竞争。此类公司要分析当下使用的战略为什么无效，企业要提高竞争力又该做出怎样的改变。因为第二象限公司所处的产业正在高速增长，所以他们通常选择加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）。但是如果企业缺少独到的优势或者生产力，通常来说理想的选择是横向一体化战略。为此可以考虑剥离处于次要战略地位的产业，或将之结业清算，这样可以为公司提供资金用以收购其他企业或回购股票。
处于第三象限的公司不但产业增长缓慢，而且缺乏相对竞争能力。如果能够确定产业已经濒临永久性衰退的边缘，这样的公司必须开始实行收割战略。首先要大幅度降低成本、减少投入，还可以把资源撤出现有业务领域，转投其他业务领域。最后要用剥离或结业清算的方式从该产业加速撤离。
处于第四象限的公司，尽管产业增长较慢，但是竞争地位却相对有利。这样的公司在有发展潜力的领域中有能力进行多元经营。因为处于第四象限的公司现金流比较庞大，同时对资金的需求不强，有足够的能力和充足的资源进行集中或混合式多元化战略。同时，此类公司还应争取与原产业中的竞争对手达成合作和妥协，进行横向合并或合资经营都是理想的选择。
财务战略的目的是谋求企业资金实现均衡与有效流动，达成企业战略，提高企业的财务竞争优势，基于对企业内外环境因素影响的分析，对企业资金的流动做出全局性、长期性和创造性的计划。因此，财务战略就是战略理论在财务层面的实践和延伸。财务战略是服从企业整体战略的，但是因为自身的特殊性使得它与一般战略有所区别，企业的整个生产经营过程都离不开筹资、投资和股利分配活动，而财务战略服务的对象是企业的资金流动和这个过程中产生的财务关系，企业需要资金来实施整体战略和其他职能战略。所以，财务战略必须保证自身的独立性，在企业战略中处于核心位置。