定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM矩阵）是在战略决策阶段为企业做出分析的重要工具。这个工具能客观地选择一种最佳战略。QSPM使用第一阶段与第二阶段的分析结果比对来制定战略。
QSPM的原理是：把第二阶段制定的各个战略，根据其是否能让企业更好地利用外部条件和内部优势，尽量免受外部威胁并降低内部风险四个方面分别评分，经由专家小组进行讨论，得出结论。得分的高低是战略最优程度的直接反映。也就是说，QSPM输入的信息是第一阶段因素评价结果（由EFE矩阵和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），得出的结果能把战略的最优程度反映出来。
虽然利用QSPM来客观评价备选战略是建立在事先确认外部条件和内部因素的基础上的，但是灵敏的直觉对于QSPM仍是十分重要的。
QSPM的矩阵格式见下表。
QSPM的首行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些分析工具产生的可行战略通常是相似的。这里要注意的是，并非每一种匹配工具建议的战略都要由QSPM进行评价，战略分析专家一定要利用优秀的直觉和对行业的经验把一些明显不可行的战略剔除掉，只把最有吸引力的战略放入QSPM矩阵中。QSPM左侧的一列是取自第一阶段的外部因素与内部因素，顶部一行是取自第二阶段的可行性备选战略。具体来说，QSPM左边栏包含EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。左边第二列，要标出各项关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所占的权重。战略的最优程度是QSPM矩阵中的一个重要概念。它是根据各种战略对外因与内因的利用和改进程度进行确定的。QSPM矩阵中包含的备选战略与战略组合的数量都没有限制，分析结果不是要对战略进行非此即彼的取舍，而是按照战略的重要性和最优程度进行排序的清单。
与竞争者进行战略对比
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM矩阵）用来确定企业的主要竞争者和该企业的战略地位对比，以及主要竞争者的独特优势和劣势。CPM矩阵的权重和总加权分数的含义与IFE矩阵一致，两者的编制方法也是一样的。但是CPM矩阵中包含内部和外部两个方面的因素，用评分来表示优势和劣势。
分析步骤：
1.确定行业竞争的关键因素。
2.根据各个因素影响该行业能否成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，权重相加的总和为1。
3.列出主要的竞争者，按每个因素为企业评分，对各自的优势和劣势进行对比分析。
4.用各项评价的值乘以相应的权重，得出竞争对手在各因素中的加权评分；
5.用加权评分相加得到企业的总分，从总体上对企业的竞争力进行判断。
判断当下与未来
SWOT矩阵是制定战略的匹配阶段的分析工具。
该矩阵基于确定的内部与外部的关键成功因素，根据分析的结果列出内部优势与劣势、外部的机会和威胁，由内部的状态和外部的状态以及它们之间的匹配关系，可以形成四种不同组合。
架设良好的SWOT能够清晰地判断企业当前的处境，对存在的问题一目了然，并能确定企业未来的发展方向。
“逻辑树”框架
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡通常使用“逻辑树”工具来分析问题。逻辑树，就是把每个问题的子问题分层列出，由最高层的问题向下逐级扩展。
把已知的一个问题考虑为树干，然后思考与这个问题相关的问题或者子任务。每想到一个，就在这个树干上添加一根树枝，并在树枝上标明代表哪个问题。这样的一根树枝上还可以有更小的树枝，以此类推，把一个问题的所有相关问题都找到。逻辑树的作用主要在于帮你把思路理顺，无须进行无关的和重复的思考过程。
逻辑树能够让问题的解决过程保持完整，能够把工作分解为一些利于操作的部分，确定各个部分的优先级，并把责任明确落实到个人。
逻辑树能够连接所界定的问题与议题，它能够帮解决问题的各个成员达成共识。
七步成诗法
七步成诗法是指分为合理的七步来分析问题，把每个问题的关键因素都列出来，通常用来分析战略咨询中的问题的各项关键因素。
这七步分为：
1.界定问题：考虑顾主需要知道什么。
2.分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。
3.优先排序：考虑逻辑树的哪部分对问题最重要。
4.议题分析：考虑团队的工作时间应该用在哪些地方以及如何使用。
5.关键分析：考虑需要证明或否定什么。
6.综合建议。
7.交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。
了解全局，保持客观
“3C”框架为麦肯锡首创，非常著名，我想大多数人都耳熟能详。
但是如果不按照正确的方法使用，就会得出错误的结论，这一点请大家注意。
“3C”是由顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母组成的，该框架并非只用于明了自己公司的现状，而是“通过分析公司自身所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”。
如果没有正确理解“3C”框架的话，即便是费尽心思创建了框架，也会因为战略的失误而导致失去竞争力，流失顾主。
假设某日本汽车制造商，在日本本国生产的一款小型汽车十分热销，该公司采取的策略是将该汽车改良型号的生产全面转向亚洲新兴国家。该制造商认为，即使竞争车型还在日本本国生产，但存在成本优势，该车型对消费者而言依然是省油小型车的首选，所以即使在国外生产，销量也不会产生变化。
但结果恰恰相反，本来该热销车型过去在每年的新车注册数量中都排名前十，如今却到了十名开外。因为消费者认为亚洲新兴国家生产的汽车质量不如国产车，所以日本国内生产的竞品车型抢占了市场。
这个事件尽管只是一个案例，但是如果不再局限于本公司，使用“3C”框架，那么就应当对竞争者和顾主的意识与行动有所了解，再对自身的定位和战略做出决定。
在转换职业时应用“3C”框架会发现，如果制定战略时只考虑自己的履历和经验，那么也无法取得成果。
即使自己曾经取得过较高的业绩，并把这当成强项向目标公司介绍，但对方看重的却是如何与顾客进行沟通的能力，这样也无法做到协调一致。
就算是对自己的业绩十分有信心，也不要加以推销，而是要暗示因为自己与顾主保持了良好的沟通，才提高了业绩。
如上所述，“3C”框架这一基本工具有助于了解顾主与竞争对手的情况，使自己的战略保持客观。
市场发生变化时的思路
当事业和市场发生变化，需要对组织结构进行调整，或者是需要对组织整体的方向重新思考的时候，会用到“7S”框架。
在企业等组织中存在战略、制度和构造，以及各种价值观、人才观和职业技能，各种因素交织在一起，互相作用。这些因素相互影响与补充，最终会在企业中形成独特的文化和氛围。
但是通常来说，大多数人都对本公司的状态熟视无睹。
例如，自己的公司被外界评价为“组织高效”或“谨慎可靠的公司”，但是自己却无法回答这样的原因，以及这种评价是由于怎样的结构形成的。
当组织运转高效、业绩呈上升趋势的时候，这并不是重要的问题。但是如果业绩下跌，组织的作用无法正常发挥，这就成了问题。如果不知道该怎样重新评估组织的哪个要素，将会阻碍企业的活动。
这时，如果运用“7S”框架，把组织构成的要件分为“硬件”与“软件”进行分析，同时把“硬件”与“软件”中互为补充关系的要素加以改善，就能让组织恢复正常运作。
通常在组织改革中出现的错误是，面对市场或战略的改变，只把“硬件”部分加以更新，“软件”部分却没有同时改变，导致出现只有组织名称改变但本质丝毫未变的结果。
使用“7S”框架能在很大程度上避免出现此类结果。