确定什么问题需要解决
如果让我用一个小时的时间来拯救地球，我会思考59分钟以找到问题所在，然后用1分钟时间把它解决。——阿尔伯特·爱因斯坦
这句话真是充满了深刻的哲理，但是我发现，不少机构在刚开始一个新项目的时候所做的事情却与这句名言恰恰相反。
很多时候，大多数公司要开展新业务或是开发新产品时，对需要解决的问题并没有一个清晰的定义，也没有阐明问题的重要性。如果没有一个严谨的问题表述，会导致公司失去机会、浪费精力，忙到最后发现开展的所谓新业务完全是和公司战略背道而驰的。所以，大多数公司需要做的，首先是正确地提出问题，之后才能够真正地解决问题。
解决一个问题的意思是，不应该只处理已经发生的表象，还要深入探讨表象背后的本质。比如，为什么会出现这样的情况？该怎么做才能避免发生这样的问题？接下来再解决问题。也就是说，首先要找到真正的问题，之后再研究解决这个真正问题的方法并投入实践，才能把问题真正解决掉。
实际上，很多人都对问题的现象和本质之间的区别难以理解，所以要么在同一个问题上纠缠不休，要么就陷入无止境的思考而无法行动。
在麦肯锡，员工学到的是，为顾主解决问题，就要对问题有全局的把握，并深入地探讨到底什么是真正的问题所在。
1.建立方案需求。
建立方案需求的目的是，把问题用最简单明了的语言表述出来，并阐明问题的重要性，同时了解要解决该问题需要哪些资源。在这个框架内，有三个问题是必须解决的：
方案的基本需求是什么？对这个根本问题，必须清晰、简明地表述出来。在此阶段，要找出需求最核心部分的问题所在，而不是盲目地寻找解决问题的方案。
解决问题后的理想结果是什么？这需要站在顾主和利益关联方的角度来思考问题才能得到答案，要避免倾向于某一种确定的解决方案或者方法。思考这个问题的时候，要尽量同时照顾到数量和质量两个方面。
受益人是谁？原因是什么？要解决这个问题，就要把所有的潜在顾主和可能的受益方都找到。这个阶段需要思考的是你到底在给谁解决问题。
2.证明合理性。
这个步骤中的几个问题要解释的是：你的机构为什么要去努力解决这个问题？把问题解决之后产生的效果是否和机构的战略达成一致？换个角度说，解决这个问题是否对机构实现自身的战略目标有所帮助？
常常出现的问题是，机构想要解决的问题与自身的战略或目标并不一致。一旦出现这样的情况，机构就该重新考虑自己的行为，甚至整个方案。
在此阶段，机构的高层人员有必要开展一次会谈，讨论在解决问题中需要用到的资源。尽管这样做看起来有些为时尚早——毕竟现在还处于定义问题的阶段，最终的解决方案所涉及的东西还很多。但是眼下仍然有必要估算机构愿意并且能够投入多少资源，来对所有解决方案进行评估并找出最佳方案。
3.研究问题背景。
在探讨解决方案之前，要把过去做过的工作重新梳理一遍，这样能够节省时间和精力，还能带来创新的思路。如果一个问题普遍存在于某个行业，就要搞清楚，为什么市场没有解决这个问题。
梳理曾采取过哪些措施的目的是为了弄清楚你的机构是否曾有过解决方案，哪些方案已经被否决掉了。解决了这个问题，就能避免重蹈覆辙，避免在错误的道路上越走越远。
内部和外部条件对于方案的实施有哪些制约？既然清楚地认识到了目标，接着要考虑的问题就是所需的资源和机构的承诺了：方案的征集和评估是否有足够的力量提供支持？是否有足够的人力和财力来实施最佳的解决方案？
外部制约条件评估的重要性是相当高的：是否涉及专利或知识产权方面的争议？是否有相关法律法规的限制？要弄清楚这些问题，就要咨询大量的利益相关者和权威人士。
4.撰写问题说明书。
现在，是时候拿出一份完整的说明书了。这个说明书要阐明想要解决的问题，和解决问题必须满足的要素。前三个步骤当中提出了很多问题，也给出了很多答案。问题说明书要包含以上这些问题的答案中得出的全部内容，以帮助我们解决两个重要的问题：什么方案是最终可行的？要实现这个方案需要动用哪些资源？
一份完整、准确、清晰明了的问题说明书，能够让相关人员迅速并充分地了解问题，这是尤其关键的一点。因为在某些行业或领域中，通常是由其他领域的专家来提供解决复杂问题的方案的。
下面这几个问题，会对问题说明书的撰写提供帮助：
一个问题实际上要涉及其他很多问题吗？这样思考的目的是要找出问题背后的根本原因。如果能分解地看问题，一个看上去复杂得难以解决的问题也能轻松找到解决方案。
解决方案必须满足什么需求？
要聘请哪些专家来协助解决问题？
问题说明书需要包含哪些信息？它的语言风格应该是什么样的？为了从最广大的领域找到尽可能多的专家来协助解决问题，问题说明书要同时保证两方面——内容简洁明了，语言尽可能直白并少用术语。
对一个问题的准确分析和清楚表述，能够带来创新的解决方案。只有使用这样简单的理念，锻炼提出优质问题、严格定义问题的能力，并不断地加以训练，机构才能建立战略上的优势，不断产生创新，并带来更好的业绩。总而言之，如果想解决一个“真问题”，那么必须先要找到“真问题”。
寻找关键驱动点
一家企业因为经营有方，发展迅速，业绩突出，成了大家纷纷效仿的榜样，于是它的管理理念、经营方略、销售模式等等都成了一种范本，然而，大家仿效的结果却往往收效甚微，甚至作用相反。还有一种现象，同一家企业在其经营的不同阶段，管理者都付出了努力，无论内部还是外部因素都没有什么变化，但在发展的每个阶段却出现很大的差异。
这两种现象在商场上已经是普遍存在的了，分析产生这种现象的原因，问题出在“关键驱动点”上，即对于企业的发展起决定性的关键作用的因素，它直接影响着企业的实际效益。关键点就是问题的核心所在，只有找到了关键点，才能有效地解决问题，企业才能得到发展。
麦肯锡团队在帮助顾主制定方案解决问题时，总要找到关键驱动点，以此作为突破口进入问题的核心。这样做的效率是非常高的，避免了从外围层层剥离所花费的大量时间和精力，因为核心问题周围往往会环绕着很多细节上的问题，这些会分散和干扰视线，而找到关键点，首先解决关键问题，其他问题也就迎刃而解了。
我们可以设想这样一个场景，一家企业最近一段时间销售额呈下降趋势，而造成下降的原因可以找出很多，如制造成本、顾主心理，还有宣传方式和对手的促销手段等等，但总会有关键因素，一个或两个。作为管理者就要在众多的因素中寻找和发现那一两个起决定作用的因素，有针对性地做出调整，这样才能真正解决问题，把销售额提升上去。
麦肯锡人都懂得一个真理，就是在工作中时刻寻找关键驱动点，这样就会使工作效率大幅提高，这个真理在麦肯锡得到了普遍的应用。大家很清楚，在为顾主解决问题时，会涉及很多问题，有些问题会干扰甚至误导判断，只有找到关键点，才能不被假象迷惑，最终解决问题。
诺贝尔基金会的投资方也值得称赞。诺贝尔基金会每年都要颁发五个奖项，每个奖项有100万美元的奖金，这样算来，基金会每年总共需要支付500万的巨额奖金。人们也许会问：诺贝尔基金会得有多少基金才能承受每年这样巨额的奖金支出？
当然，首先要肯定诺贝尔本人的巨额捐赠，达980万美元，还有就要说到基金会。这个基金会成立于1896年，其职能是为获奖者颁发奖金，任何管理上的疏漏都是不允许的，因此在基金会成立之初就有明文规定，其投资范围，包括银行存款或公债等安全且收益固定的投资，排除了风险投资，特别是股票和房地产投资，这就杜绝了价格涨跌带来的极高风险。
基金会因为这种基于安全第一、注重保本的投资原则而避免了基金损失的情况发生，然而另一种现象也值得关注，就是在利率上的损失。奖金的发放，基金会运作的开销，经过50年，基金会的资产只剩下三分之一，而到了1953年，全部资产仅剩300多万美元。
基金会的理事们感到了事态的严重，再这样下去将入不敷出，要改变这个不利局面，就有必要调整做法，于是他们请麦肯锡公司帮助解决这个难题。麦肯锡立刻组织了一个团队，首先进行了周密的前期调查和研究，发现了问题的关键驱动点，那就是安全重本的投资方式，这种方式使诺贝尔基金会的基金大量流失。要想避免这样的损失、积聚财富，就要改变这种投资方式，这是走出危机的唯一途径。
抓住这个关键驱动点就找到了解决问题的突破口，麦肯锡有针对性地制定了具体详细的解决方案，诺贝尔基金会在听取了麦肯锡团队的建议后，于1953年进行了大规模的改革，对原有的管理规则进行了修改，将基金投向股票和房地产市场。正是这一改革使诺贝尔基金会的命运发生了彻底改变，在此后的几年，奖金发放和基金会的运作状况一切良好，到了1993年，基金会不仅扭亏为盈，总资产还增长到2.7亿多美元。
麦肯锡成功解决了诺贝尔基金会的难题，秘诀就在于找到了问题的关键驱动点。运用同样的方法，麦肯锡团队为许多企业解决了各种商业问题。对于麦肯锡团队来说，为企业解决问题的过程也是一个积累经验、锻炼团队、不断增强实力的过程。
既然关键驱动点如此重要，我们又该如何找到它呢？
1.瞄准正确的方向。
目标选择是非常重要的，只有找准方向，将注意力集中于此，才能避免和排除外界的各种干扰。我们无论做什么事情，既要有足够的热情，又要把握好大方向，因为仅有热情却犯了方向性的错误，热情越高，出错的概率也就越大。我们在平日的工作中经常看到这样的人，他们做起事来不经思考，人力、物力、财力都没少投入，到头来却因为偏离了大方向，不仅没有达到目标，还造成了巨大的浪费。思考造成这些惨剧的原因，很可能是因受到各种无关因素的干扰而影响了正确的判断。所以我们要经常审视自己的工作是否偏离了大目标，要保持大方向的正确。
2.搜集资料，运用逻辑树状图分析研究。
解决问题需要各种准备工作，而搜集资料就是其中重要的环节。要想做出完整的逻辑树状图，就要对事情的前因后果有所了解。逻辑树状图集各种思维方式的优势于一体，事物之间的各种关系在这里得到了清晰的呈现，这对我们制定正确有效的方案提供了很好的帮助。
3.进行一次“头脑风暴”。
我们在遇到问题时，该如何去解决？这时很自然就会受到常识和惯性思维的影响，那么此时制定出的解决问题的方案难免就会显得非常保守。事实上，所有问题的发生都有其特定的原因，我们应该分析具体情况。解决问题没有一成不变的方法，更没有万能的方法，解决问题的关键是找到问题的核心，从各种表象中发现本质的东西。