1.对真正的问题要明确。
解决问题的过程中，从初始阶段就要明确目的——解决问题针对的是什么？具体做什么？做到什么程度？要一个什么样的结果？等等。但这些很容易被忘掉，我们在行动，却不知为了什么。
2.搞清楚问题的结构。
根据摆在面前的事实定义问题，找到问题的关键，把与问题相关的各个因素列举出来。
3.以逻辑树作为分析问题构造的方法。
逻辑树是指一种思维框架，是将包含前提事件在内的问题（大问题）按照与该问题相关的几种要因，做细致的拆分（小问题）。这个比方很形象，前提事件是大树的树干，而方方面面的要因构成了枝杈，二者结合就构成了逻辑树。
对问题进行分解的过程需要注意以下三点：
第一，要做到不遗漏不重叠，比如将顾客分为“男性”和“女性”，就不会出现遗漏，也不重叠。但是如果将顾客分为“喜欢户外运动”和“喜欢滑雪”，显然就是既有遗漏也有重叠了，因为户外运动本身就包含了滑雪运动。如果出现遗漏或重叠现象，解决方案的效果就会减弱，而纠正起来又很麻烦，因此要尽力避免。
第二，根据事实基础进行分解。人是解决问题的行为主体，因此在解决问题的过程中往往会掺杂感情因素，也可能更多反映的是强硬派的意见，但这些只能对解决问题形成干扰，也不能成为真正解决问题的另一个主要原因。
第三，对不是很重要的事情不必深究。运用“逻辑树”对问题进行分析，会找出很多原因，很多无关紧要的因素也会混杂其中。
也可以从反面证明，通过逻辑树的方法可以对问题做整体的认识，清楚问题的重要程度，就可以避免在非重要问题上浪费时间和精力。
第四，提出假说，进行分析。
借助逻辑树我们发现了问题的构造，接着还要明确争论点，也就是问题的关键在哪里。明确了这一点，也就是提出了假说。
第五，以要点树作为验证假说的方法。
对假说的验证可以借助各种各样的思维方式，要点树和逻辑树有相似之处，这就是验证假说的方式之一。与逻辑树相比，它们的构造基本相同，都是以关键点（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，以验证这个假说成立与否。
对于假说的验证，也要注意既不出现遗漏也不出现重叠。这个原则在麦肯锡公司得到了普及，人们都清楚，如果做不到不遗漏不重叠，就会造成分析不细致，无法找到正确的答案。
遵循严谨的逻辑验证假说，提高验证的精确度，其作用非常大。
分析和验证的过程，也是修正和变更的过程，这说明精确度在不断得到提升。要点在一开始就已设定，所以出现误差也比较容易发现，不至于中途迷失方向。
假说也在开始就得到了设定，并绘制了要点树，所以在整个过程中即使有所变更，也能清楚哪里做了更改，还有什么地方是不容出现任何差错的。
如果没有设定假说，也没有绘制要点树，就这样贸然前行，就可能迷失方向，而且还不知道该怎样纠正。
第六，推导解决方案——空·雨·伞。
在对要点进行分析和验证、实施解决方案时，也有一种基本的思考框架。
对要点进行验证的过程中会收集到很多数据或信息，但只做数据和信息的收集工作还不能解决问题。这时可以运用一种叫作“空·雨·伞”的思考方式。“空”即事实，也就是现状；“雨”即意义，就是这种现状的意义；“伞”即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。以现状、意义和对策为基础进行思考，这是非常重要的。
需要提醒的是，这个阶段对信息的收集不必过度，如果涉及的面过广，收集到很多信息，花费了很多时间和精力，虽然增加了可供参考的素材，但也会导致后续工作浪费时间和精力，延误最佳的行动时机。
解决问题时的注意事项
1.不要过分局限于现状或制约条件。
在解决问题的过程中，不要过分局限于现状或制约条件，这一点很重要。这样做的原因是，解决存在的问题意味着保持现有的状态或希望达到的状态，也就是填补目标与现状之间的差距。现有的状况或制约条件与目标之间或许根本不存在关联，这些情况也可能在发生演变。换一个角度说，对于现状如果没有改变的必要，那么对现状的维持也是没有问题的。这样看来，任何问题的解决都没有一定的形式，我们应当从现状和希望达到的状态这个角度考虑解决问题的方法。
2.时刻保持逻辑思维的方式。
为什么要强调逻辑思维的重要性呢？逻辑思维也可以解释为“逻辑性的思考方法”，它的本意是指明辨原因和结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法，将混乱的问题理清。在很多场合我们都需要运用这种思维方式。
我们在工作和生活中会遇到很多问题，有的问题错综复杂，而逻辑思维可以辨清这些问题的因果，这样就能杜绝解决问题过程中的重复或遗漏，避免它们的循环，问题即使再复杂多变，也能理顺脉络，最终把问题解决好。
3.要明确“针对谁、做什么、如何做”。
在解决问题的最后阶段，一定要明确“针对谁、做什么、如何做”，这关系到当事人的职责，即“我应该做什么，又该怎样做”。
比如，在帮助对方解决销售额下降的问题时，给出的方案是加强营销活动，如果没有向对方说明具体的做法，对方也会感到无所适从。在商业活动中，一定要明确规定“针对什么样的顾主，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，如果没有这样的规定，就不能从根本上解决问题。当然，也可能出现例外，没有经过这样一个过程，同样解决了问题，但那是一时的、不确定的，而若能遵循“针对谁、做什么、如何做”这个原则，就能从根本上解决问题。
商业问题没有万金油
在工作中，你可能会遇到许多问题，要么有着差不多的表象，要么有着类似的脉络，然而使你觉得似曾相识的其实都具有某种欺骗性，基本不会存在真正相似的两个问题，更不会存在一种适用于所有问题的解决方法。不管给你的印象多熟悉，你都必须重新严谨地考虑各种事实，看它们是否与你的最初假设吻合，无论如何，了解详细情况都会让别人对你的方案更加信任。
即使是不太认可麦肯锡的人，也会同意这一点：麦肯锡公司是在最现代、最时尚的管理模式基础上解决问题的。对麦肯锡来说，公司和待解决的问题就好像大地和锄头、渔网和鱼群那样——针锋相对且密不可分。
然而，麦肯锡公司乃至整个咨询行业，并不像许多人认为的那样存在某种万能的现成答案。在麦肯锡公司，每个项目都要求收集详尽的资料，然后在此基础上做好完备的求证，最后才能向顾主提交建议。一位麦肯锡前资深项目经理曾经断言：如果麦肯锡不这么做的话，是不可能取得此刻的成功的。
哪怕你在开始之前断定会得出某个结论，比如“提高你的价格”。在我过往的经历中，就算你收集齐了所谓需求曲线、预算、盈亏平衡计算等等繁杂的事实，也会发现绝大多数的项目都会得出这个结论，公司最需要的总是提高自己的价格。然而，你并不能脱口而出，直接使用它，因为固然你手中的工具是一样的，运用它的环境、方法也是千差万别的，你还是需要从事实出发，重复一系列看似烦冗、不必要的工作，只有这样才能避免因为草率得出相反的结论而陷入麻烦之中。
有胆识固然是好事，但也不会一直是件好事，过分的自信只会带来错误。有位名人曾经说过“信任并验证”，无端的自信谁都会，重要的是想方设法验证自己的推理。而这是需要经验积累的，当你面对过的和解决过的问题越来越多后，在遇到新的事情时当然就会有个模糊的概念，可以通过直觉规避某些不必要的步骤，并避免“一刀切”地解决问题。麦肯锡的顾问，有时候甚至比不上一些在商界摸爬滚打过的经验丰富的管理者，这些经验丰富的管理者凭借经验带来的敏锐直觉可以在未经任何专业训练的情况下得出与麦肯锡顾问们一样的结论，甚至比大部分的主管都要更出色，连速度都要快得多。所以，当你切实地考察一个问题本身的时候，才可能拿出够好、真正适合的解决办法，仅仅肤浅地看表象得出结论是不可取的。而且，即使是在麦肯锡，也有一部分主管根本没有把时间花在收集信息上，总是有别的“更重要”的事情占据他们的时间，而这就是阻碍他们变得专业的理由。