当我们得出最初假设之后，总会下意识地觉得那一定是正确的，或者有极大可能正确，于是我们之后的工作就变成了努力让事实去适应最初的假设。有时候比起事实我们甚至更愿意相信自己的判断，为了自己的正确性，不惜修剪现实的枝杈。这时候，就必须让自己保持头脑的开放，不要深陷于固有的念头里面，灵活地运用脑子，否则思维就会钻进牛角尖里。
曾经就有这样一个例子，一个项目经理接了一个新项目，顾主是某个大型的保险公司，他觉得问题的关键是消除用户索赔的遗漏。于是，他派出了一个助手去调查过去几年到底有多少人没有向公司索赔火险。这个助手刚进公司不久，对整件事没有任何先验的预判，而且充满新手的热情。他几乎不眠不休地查看火险材料，在几天内把它们全部都详细地查阅了一遍。然而，他惊讶地发现，几乎没有遗漏，这与项目经理的预料完全相反。但是，经理听完了助手的汇报，对自己的判断却没有产生丝毫的怀疑，他觉得一定是查找的资料范围错误，就让助手再去翻找，看看别的方向，比如交通险、运输险。
然而真的是没有任何遗漏。经过好多天的搜查，助手还是一无所获，于是项目经理陷入了颓丧的情绪之中。但他依然只是固执地质问助理，为什么还没有找到遗漏。
所以，很多时候当你苦苦寻觅仍然无所得时，很可能是努力错了方向，不管你之前多么出色，你的假设与现实又是多么贴合，都必须做好它可能是错误的心理准备。事实才是最重要的，发现错误之后，要马上根据现实进行调整，而不是逼迫现实去适应你的方法，削足适履，从而选择性地忽视了重要的信息。
而麦肯锡通常是这样处理这种情况的：先停一停，放轻松，不要再继续收集信息、分析事实了；回过头看看自己在过去的这一段时间到底收获了什么，大部分努力是不是都是徒劳的。你获得的新信息又能否与目标匹配。这些问题能让你清醒过来，防止你付出盲目无益的努力。
毫无疑问，这位项目经理并没有遵守麦肯锡的处事方式，但是这在麦肯锡绝对是个例外，很少发生，而且，他似乎早就从公司离职了。
要知道，事实能够为我们提供我们想要知道的一切，包括过去和现在发生的事情，以及可以明确的未来趋势。事实就是事情的本来面目，是客观存在的，哪怕是非常不同寻常的情况，但事实就是事实。
我们不可能脱离事实来解决问题。现实问题总是复杂的，表现出来的面貌也是五花八门，有时甚至让人“想不通”，找不到逻辑和规律，如果遇到这种情况，“想当然”必定会出现错误，这个时候，我们就必须探寻事实的本源。无论事实是什么样子，即使与我们的设想大相径庭，也必须尊重它，否则我们的决策只会是虚幻一场。
为了发现事实，我们要做到以下几点：
1.亲临现场。这里所说的现场，包括生产一线、调查一线，以及与问题有关的所有地方。
2.建立完善的统计表格，并要求所有员工理解表格的意义，对统计负责。
3.打破思维定式，利用框架思考问题。
4.向一线员工征求意见。
5.在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
6.认真听取各方面的不同意见。
考虑顾主情况，寻找最合适的解决方法
要找出一个问题完美的解决途径是很简单的，在此基础上，保证结果能够获得较大利益其实也并不难。然而，你还需要综合考虑你的顾主的具体情况，他们到底拥有什么程度的人力、物力，内部的组织结构如何，优点、弱势又在什么地方，从而得出最重要的结论——公司的现状能否支撑方案的实施。
这里又有一个案例，当时某个项目组正在着手为一家互联网公司制订削减成本的计划。这家公司在世界各地都有办事处，总共大概有数百家，而他们正在进行一项把各地的办事处用卫星连接起来的计划。这个计划已经进行了很久，直至当时，半数的任务都完成了。项目组在调查了各方面情况之后确信，他们只需要利用传统的电话线联系方式，就可以达到相同的效果，而且可以节省掉这项动用卫星的庞大项目的绝大部分成本，大约可以节约数千万美元。于是项目组拟订了一套方案，前去说服卫星计划的高级经理，一开始，也是他带领我们熟悉工作。他是个好好先生，先在各个方面对麦肯锡提供的计划表示了认可和欣赏，然而，他话锋一转，说：“虽然，这个计划能为我们节省一大笔钱，但是主要有一些政治上的阻力。简单地说，这个方案太过狭隘了，可能高层管理者并不会喜欢，卫星联系听起来就要宏大得多。”所有团队成员都表示他的想法令人难以置信，但是反过来，企业想的是如果负担得起某笔支出，那就要选择最浩大的工程，这种念头原也无可厚非。
所有麦肯锡的员工都有较高的学历，在学术上的表现十分超群。所以，他们在制定解决方案的时候会纳入做学问的方式，在分析事实和提出方案的时候都十分严谨，对问题本身永远明察秋毫，寻根溯源。
然而，他们成为一家公司的员工时，却必然受到商业的主导，于是商业的判断战胜了学术。每个公司的员工，哪怕十分优秀，也不可能没有私心，这就是他们的局限性，而他们如果要选择某些方案，也都会局限于他们的企业本身。不是所有的事情都能够顺畅无阻地执行，不管是出于政治的阻碍，还是由于资源上的缺乏，我们都要接受这样的现实。
每个称职的顾问都必须事先了解顾主公司的局限性所在，然后在此基础上提出最为合适的建议。
不妨等待方案自己出现
麦肯锡虽然声名显赫，但它也不是像神一样全知全能。它解决问题的规则并不是针对所有问题都能无条件地适用，当然存在一些需要具体情况具体分析的例外，不可能每一次都有效地建立起最初的假设，总是有许多以前没有出现过的新问题冒出来，或者项目的范围实在是太大，涵盖了许多不同的领域，而你过去并没有相关的经验能够帮得上忙，那么，即使假设的方法是正确的，也很难找出解决问题的正确方法。这时，既不应该慌乱地墨守原来的方法，也不能盲目自信，而要巨细无遗地收集起所有与问题有关的事实，重新开始分析，用不了多久，就会自然而然地找到解决问题的途径。
公司的某个前项目经理就陷入过这样的情况，他当时负责的任务是改善一家大型跨国公司在外贸业务上的业绩。他先拟订计划，最后应该达成降低30%的后勤部门经营成本的方案，然而却没有任何实现它的基础假设。对他来说，这项任务相当棘手，因为在那个阶段，他几乎对后勤部门的运作流程一无所知。
于是他不得不去询问负责后勤部门运营的女士，出乎意料的是，对方非常乐意告知他所要了解的一些东西，并没有丝毫不悦，然而她首先还是指出了一点：你们之前不但没有相关经验，而且对这一行几乎什么都不了解，所以，结局只可能有两种：第一种是你们得出一些不被我们内行人认可的结论——虽然未必错误，但还是会有许多瑕疵；另一种是你们发现一些我们早已知晓的信息——虽然正确，但是毫无价值。虽然是我们聘请了你们，并且你们也在各方面努力，但我还是觉得，聘用你们是一种徒劳的行为，因为外行，你们没办法提供有建设性的意见。
听了她的话之后，没有人感到气馁，或是认定这项工作难以完成。正相反，在她提供的资料里，项目组的成员发现有一项产品占据了业务的极小部分，成本却十分高昂，但公司的员工们尚未发现这种情况的存在。那么既然指出了问题，毫无疑问就可以着手改变它。于是他们将这一分析报告上去，并落实到企业的其他部分，轻易地就完成了降低成本的任务。
举这个例子是为了说明，就算一开始无法提出一个基础的假设，仍然有许多方法可以解决问题。最初假设的作用，是为了让你在对问题有综合理解的基础上，更加有方向性地思考，就算没有也不需要气馁，试着在茫然中渐渐摸索出一条路吧。而比最初假设更重要的是搜索信息、分析事实的能力，只要拥有了足够多的信息，并把它们与聪明才智结合起来，就一定可以在迷宫中找出一条通路。
如果真的遇到了无法解决的问题……
人当然不是万能的，一切皆有可能也并非真理。如果遇到了墙，拼命拿头往上面撞当然无济于事；翻过去？如果它有好几百尺高，你手边却没有任何工具借助，也是无济于事的。
我在麦肯锡的一位前辈有一次让我加入他的团队，他说我一定会喜欢工作内容，因为它有趣而富有挑战性，那是为一家大型金融公司进行其业务的破产重组。我们面临的主要挑战是：庞大的规模和巨额的资金，总共涉及几千名员工和几十亿美元。这位前辈在工作上给予过我相当有益处的指导，而且那个项目的经理也是一个明事理、重效率的人，我很喜欢他。对任何一个麦肯锡项目来说，这都是一个无懈可击的团队，不管任务是多么富有挑战性。
我们对症下药，可能药方确实是正确的，然而药却苦涩异常，那味道久久不散。本来以为阻碍我们的将会是顾主公司庞大的规模，然而，万万没想到，最后却是它们公司内部高级管理层的派系争斗使我们团队陷入泥潭。我们很难准时收到所需要的材料，有时候就算送到了，却发现都是无关痛痒的内容，根本帮不上忙。知道我们所需信息的公司高层也有意回避我们，拒绝约谈的邀请。而顾主团队的成员也不顾我们的存在，只知道埋头按照自己的议程行事，丝毫不考虑与我们合作。但因为是受雇于人，我们还是在这项工作中投掷了几个月的光阴。在项目结束时，我们也只是甩出了几个在当时的条件下我们已尽力提出的建议，然后迫不及待地收拾东西走了。
这种情况在公司偶尔出现。或者说，大部分项目的条件都不能臻于完备。有时候，对方跟你打哈哈，拒绝提供一些重要的资料，有时候递给你的材料跟你所需要的根本南辕北辙。有的企业就算濒临深渊，依然心高气傲，认为自己并不存在任何问题，忽视他人的意见；而当麦肯锡或者其他公司所指出的问题已经发展得显而易见，补救起来也已回天乏术了。人的历史就是政治的历史，任何企业都是由政治构成的，这是身处任何社会环境都无法解决的问题。而政治往往会对你完成自己的工作形成诸多阻碍。企业的组织构成、上下结构，都是由活生生的人组成的，当你试图针对他们进行某些改变时，你确实就是在改变他人的生活本身，甚至可能是改变历史。正如麦肯锡的某一位前项目经理所说的：“管理变革和人员变革其实是一回事。”
麦肯锡的团队只要进驻某个顾主公司，就必然会给其带来变化，当然，这也正是顾主雇用我们的原因。而在顾主内部，因为立场、利益的不同，对麦肯锡也会留下两种印象：一种将麦肯锡视为救世主，认为他们会给公司带来新鲜空气，割除腐朽的部分；另一种则将麦肯锡看作某种闯入者，认为他们会威胁到自身的存在，并且准备好与麦肯锡对抗。麦肯锡的一位前任顾问就曾经说过：“我们不会受到所有人的欢迎，至少有一个部门会希望我们滚蛋，希望我们想得出的答案被永远尘封。”
与此同时，如果高层管理人员求助于麦肯锡，企业的许多员工都乐意提供帮助，麦肯锡就会拥有很高的效率。虽然也有一些妄想阻碍改革或是心怀不轨者怨声载道，甚至引起纠纷，但如果他们不是力量微弱，那就最终成了麦肯锡动刀的对象。一般在企业中，一个强有力的派系为了对付另一个有权势的派系才引入麦肯锡，双方势均力敌，使得状况变得棘手。
如果真的不能找出解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
1.转换对问题的解释。让你的顾主知道，他派你来解决的问题其实并不是核心问题，虽然看起来是这样，但如果着手解决另一个问题会带来更大的收益，而保持此刻的情况做徒劳的角力只是在浪费时间和精力，却得不到想要的后果，他们往往就会三思，然后改变主意。当然，提出这一点的时机也很重要，如果你最初就如此断定，那么顾主会认为你拥有接触的前瞻性和判断力；但如果你在问题中纠缠了几个月才决定抽离，那么你的行为就会看起来像个逃避的懦夫。
2.坚持不懈地执行你的解决计划。鱼与熊掌不可兼得，有时候你灵机一动想出的方案是绝妙的，但同时，因为各种因素的制约，你也知道它并没有实施的可能性，特别是企业变革的时候，简直是如履薄冰。所以要兼顾优越性和可能性，很多时候，你不得不受制于顾主目前存在的各种人员。当然，你也可以将计划制订得久一些，不要仓促地退而求其次，等待那些阻力离开顾主的公司吧。只要你有这样的耐心和条件，一段时间之后，就能够重新实施自己的方案了。
3.先解决政治上的困境。是的，政治问题当然也是有解决途径的。没有永远的朋友，只有永远的利益。商界的高管并不是目光短浅的傻瓜，他们也会权衡判断，如果预期能得到的利益要高于他们继续进行政治斗争的好处，那么为什么不罢手呢？很多时候，你的方案遭到反对，只是因为影响到了某一部分人的利益，那么如果尽可能地将这种影响降低到最小，或者更干脆地提出一个双赢的方案，为什么还有人会反对呢？必须让他们就变革达成共识，综合地考虑组织情况和激励因素，改变原先片面的解决方案，使它成为容易被接受的、对政治友好的。政治体现的是一种可能性，要不断探索发现，否则，就算提出了理想的方案，顾主一旦拒绝，就本末倒置了。