《哈佛商业评论》主编殷阿迪问雷诺—日产的CEO卡洛斯·戈恩，如何做到同时管理两家公司，而且这两家公司一家在法国，一家在日本。卡洛斯·戈恩回答说：“我的时间大约有一半是计划好的，比如两家公司的董事会议、执行委员会议、产品会议、设计会议，等等。每月有一周时间，所有日产的关键同事都和我在东京工作，我们把所有事项都压缩在这一周内，做出大多数重要决定。剩下的时间，我们的高层经理可以和他们的团队自由支配。同样，我和雷诺在巴黎的团队也是每月有一周的固定时间。”剩下的两周时间，戈恩视之为“寻找下个机会、下个领域的时间”，他会打理公司运营、走访市场、研究最新技术、和供应商以及客户在一起。“掌管两家公司最关键的是，要放权给周围的人。这意味着严格的组织架构，以及对每个人工作表现的问责。表现还凑合的员工肯定不行，你需要真正高效的员工。最重要的是选对人。选错了高层就好比关上了飞机引擎。另一件重要的事是战略。哪些产品是优先选项？我们该推出哪些技术？投资什么？我们要做什么？不做什么？”
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世界上最好的企业需要的人才是长跑型的
红杉资本全球执行合伙人沈南鹏说，创业容不得创业者去重新学习，竞争的环境可能让创业者没有机会学习，因此基础科学知识结构对个人成长最关键。“培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。很多优秀的创业者或CEO利用基础科学的建模能力去比较和分析竞争对手，优化自己的产品战略，这无疑是最基础的工具和手段。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅是只懂计算机科学的那些。这些知识也会帮助你分析自己的企业是否健康。”他也建议企业家要懂得和关注重要的数字指标，而不是强调物理条件和设施，注重形式而非内容，强调不可量化的事物，“因为投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等都是考核指标之重，无数据难以服众”。
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公司管理过度而领导不足，会在快速变革的世界中变得越来越脆弱
领导力专家约翰·科特在《哈佛商业评论》上撰文说，领导与管理完全不同，管理是整合所有生产环节，在预算内提供产品和服务并维持一定的质量；而领导要求能迅速发现并把握机会，在公司的发展愿景下，完成人才引进、授权等工作，更重要的是能做出有效的变革。“如果公司管理过度而领导不足，会在快速变革的世界中变得越来越脆弱。”
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最怕的是管理者不做决定，而不是做错决定
阿里巴巴集团CEO张勇在天猫的管理者大会上说，他希望所有的管理者“能够更快速、更锋利地做决定，能够不怕得罪人地做决定”，而“这不是建议，是要求”。“我们今天特别要注意的问题，就是不要怕做错决定。对所有的团队来讲，他们最怕的是管理者不做决定，而不是做错决定。做错决定可以改，而且很多决定在做之前，谁也不知道是不是错的。”只有这样，才能保持快速行动力，“不断根据第一线的情况灵活决策”。他以自己为例，他最早加入阿里巴巴时任淘宝CFO，后来转做天猫总裁。做CFO和做总裁，“最大的区别是要敢于做不完美的决定，敢于做取舍”。“我跟大家相比，离前线的炮火太远了，大家才是听得见一线炮火的人，大家才是看到竞争形势瞬息万变的人，大家看到什么样的变化，应该主动推动做改变、做决定、做应对，而不要归结于流程、归结于审批。如果我们愿意，我们可以改变很多事情。”
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我每天做的都是艰难的决定
阿里巴巴集团CEO张勇接受李翔专访时说：“凭什么这个人做leader或者说做CEO？是因为别人不敢拍（板）的，我必须要拍，就是这样。第一是要做别人不敢做的决定。第二是承担别人不能承担也不敢承担的责任。第三是要搞定别人搞定不了的资源。做别人不敢做的决定，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞定不了的资源，如果这三件事情你都做不了，那凭什么让你来做？”他说：“我每天做的都是艰难的决定，容易的决定轮不到我做。下面的团队早就把容易的决定做掉了，最终到你这里，肯定是比较有挑战的决定或者有争议的决定，但你总要决定一下。以前我讲，你要做不完美的决定，就是这个决定无所谓对错，可能事后去分析两边都有道理，而且只要坚持可能都能做到，所谓条条道路通罗马，但是你总要选一条，不然团队就没有办法往前走。”
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你没做过错误决策就不可能掌握最大的成功的钥匙
在旗下投资公司君联资本的活动上，联想控股总裁朱立南说：“CEO几乎无法避免决策错误，我们就是在决策错误当中成长的，甚至有一种理论说，‘你没做过错误决策就不可能掌握最大的成功的钥匙’。但是要把握（以下几点）：第一，方向最好别出错；第二，不要犯致命性错误；第三，不要犯三次同样的错误。”
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CEO累成狗是必然的
微博CEO王高飞说，2015年他跟几个公司的CEO一起和阿里巴巴的参谋长曾鸣聊天时，其中一个CEO就问曾鸣：“马云在管理上是如何分工的，能把公司管得这么好？”曾鸣回答说：“阿里巴巴在你们公司这么大体量时，马云什么都管，连前台的事情都管。”王高飞感慨说：“想想确实是这样，没到那个体量的时候，没有必要非得追求合理的架构。公司到一定体量的时候，管理自然就上去了，但是当下CEO就要累成狗。”
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要想解决CEO的心力交瘁问题，最好的方法是分散责任，少干点活
《金融时报》专栏作家露西·卡拉韦说，做CEO很烦主要是因为四个原因：“首先，人们觉得你大权在握，但其实不是。一切组织都存在运转障碍，即便你明白自己想干什么，也没法实际执行。其次，一切问题都得由你负责，即使跟你一点关系都没有。第三，当CEO真的很孤独，没人跟你说真心话，你也不能对别人掏心掏肺。最后，你要在地球上最压抑的两个地方度日——会议室和飞机上。”因此，要想解决CEO的心力交瘁问题，最好的方法是分散责任，少干点活。“CEO真得为了一个会议发言飞半个地球吗？通常不是。大部分会其实没必要开。”然后，改变对CEO个人能力的预期，从而减少对CEO的压力。当然了，付给CEO的报酬也会随之降低。
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大多数的诋毁来自两个方向
滴滴出行CEO程维说：“大多数的诋毁来自两个方向，第一个方向是你的事情改变了一些利益格局，第二个方向是你确实有做得不足或者沟通不到位的地方，这是自身的问题。第一个问题要坚定，要想推动一些改变，一定会被攻击，一定会产生压力。第二个问题要反思，适当的监督和适当的刺激对企业未必是坏事。”