阿里巴巴集团CEO张勇2016年12月21日在杭州全球跨境峰会上发表了自己对制造业的看法：“我们要对中国制造业改革的勇气、决心和创新抱有信心，这个市场不需要落后的产能，这个市场不需要低质的产品，因为消费者已经改变了，市场的力量一定会催生出一批创新的制造业，一批大数据驱动的、真正的C2B（consumer-tobusiness，个人提供产品和服务给公司，向公司收费的商业模式，编者注）的企业，而这样的力量的发展是不可阻挡的。”制造业的发展，“不是靠政策来保护，一定是靠改革、靠创新的市场机会，产生新一代的全新的大数据驱动的制造业”。按照经济学家周其仁的说法，中国制造业正处在一个三明治夹心层的尴尬地位，成本优势不再明显，但又没有形成新的独特优势。但是，即使不考虑出口，中国国内庞大的市场也足以支撑新的有独特优势的制造公司崛起。
41
企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化和心理的
经济学家许小年把企业家分为三类：交易型、管理型和创新型。交易型企业家指的是善于发现和捕捉市场机会的企业家。“当市场出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到钱的同时，为社会创造价值。”在他看来，过去30多年中国成功的企业家中的大多数都是交易型。但随着中国经济的发展，未来留给这类企业家的时间和空间将越来越少。管理型企业家是指拥有管理才能的管理者，他们不只是简单地执行命令，也会在管理过程中创新。第三类是创新型企业家。创新型企业家通常需要和管理型企业家合作，因为很多创新型企业家不擅长做公司管理，早年的乔布斯就是如此。既然留给交易型企业家的机会不多，那么交易型企业家是否可以转型为创新型企业家？许小年的答案是：“当下中国经济处于供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型。他们还在习惯性地问：股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？还在做交易套利的打算，而缺乏创新型企业家的思维。我非常认同德鲁克的说法：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化和心理的，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式，文化上和心理上的。”
042
企业没有实体和虚拟之分，只有好坏之分
马云在江苏省浙江商会十周年大会上，回应之前包括宗庆后、董明珠在内的传统行业大佬对他的质疑，说“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源必定是未来”，希望企业家们“多花三分钟思考”。他不赞同把实体经济同虚拟经济对立的看法：“生产制造是实体的一部分，流通更是实体经济的一部分。我希望大家不要把实体经济和虚拟经济对立起来，企业没有实体和虚拟之分，只有好企业和坏企业之分。”对于那些陷入危机的公司，“不是技术把你淘汰，而是落后思想把你淘汰；不是互联网冲击了你，是保守的思想、昨天的思想、不愿意学习的懒性淘汰了你，（是）自以为是淘汰了你”。他说：“中国不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。中国不是实体经济做不出来了，而是你的实体经济由于缺乏开拓精神和创新精神不行了。”
043
创造和商业没有什么不同
“创造和商业没有什么不同，一笔好的生意一定是建立在持续不断地创新、转型的基础之上。我将它们看作一个整体，把握两者之间微妙的平衡。”川久保玲如此回答关于她是一个创作者还是个商人的提问。川久保玲是日本最著名的服装设计师之一，同时也是时装品牌CDG（Comme des Gar?ons）的创始人。
044
没有一个企业可以靠一个战略或一个业务实现一直成长
联想集团董事长兼CEO杨元庆在CES消费电子展上接受采访说，“任何一个企业都是螺旋式上升”，没有一个企业可以靠一个战略或一个业务实现一直成长，必须经过一段时间后就要“制定新的战略、开发新的业务”，经历徘徊和盘旋。联想同样如此：早年为跨国公司做代理，后来做自有品牌电脑，中间经历了对IBM个人电脑业务的并购；在个人电脑市场饱和之后，又开始进入移动业务和数据中心业务。杨元庆说，“从单一业务跨越到一个多业务的平台”是一个巨大挑战，是换“操作系统”，“过去是单任务的操作系统，现在要变成多任务的操作系统，是非同小可的事情”。在这个“操作系统”中，更难的是内部的管理系统和运营系统的重构，是“针对在不同发展阶段、对当前重要性不同的业务，用什么样不同的组织、不同的流程、不同的考核和激励方式来做”。联想现在内部的方法是“3×3”的九宫格。把业务装到九个格子里，这九个格子的横坐标是战略的重要性，从核心业务到增长业务再到次重要业务；纵坐标是发展阶段，投入期、盈利性增长期和盈利贡献期。“针对不同的业务我们怎么进行管理，这是我们最近这些年投入精力比较多的课题，就是研究这个‘操作系统’，而不是业务本身。”
045
当你想把任何行业里的老大和老二合在一起时，合并常常失败
企鹅兰登书屋CEO马库斯·杜乐盟接受腾讯文化采访时说，研究显示，当你想把任何行业里的老大和老二合在一起时，合并常常失败，而且不会给任何利益相关方带来好处。尤其在创意领域，“做大”往往并非最吸引人的方案。企鹅兰登书屋的做法是：“为了避开合并后可能存在的风险，我们决定创造一个‘最小的大公司’。我们在创意方面做‘小’：我们有250个拥有独立编辑部的子品牌，它们是出版人才和作者人才的创意家园。但我们在营销方面保持‘大’，以便拥有规模和谈判能力，找到最大的读者群。在创意的一面是小的，在受众和传播能力的一面是大的，这就是合并案之后的蓝图。”2013年7月，全球两大出版集团企鹅出版公司和兰登书屋正式完成合并，合并后的企鹅兰登书屋拥有约39亿美元的年收入，年出版图书量超过1.5万种。
046
随消费者的需求即时、即地改变服务的形态
华硕董事长施崇棠2016年11月9号在日经全球管理论坛上说，无论时间如何推移，有些古老的商业智慧是始终不变的：首要的是顾客的快乐体验；第二，了解并深化自我的核心能力是成功的钥匙；第三，遇到最困难的问题时，要靠坚定的努力来克服。但是，在面对不断变化的世界时，也应该加入现代的应对策略，比如正在发生的第三次工业革命中，“所有的软件、硬件产业应该如同阿米巴变形虫的弹性变形一样，随消费者的需求即时、即地改变服务的形态，因为以消费者为中心的生产将使企业更具竞争优势”。
47
要想赢就先要输
宏碁（Acer）创始人施振荣出生于1944年，是台湾科技产业的教父之一。他也是微笑曲线理论的提出者。1992年，施振荣提出要再造宏碁，微笑曲线理论就是他的策略依据。微笑曲线理论的大意是，在一条像人的笑脸的产业链曲线上，位于两端的研发设计与销售都拥有高附加值，中间的制造环节附加值最低。因此，公司要向微笑曲线的两端发展，在一端加强研发与设计，另一端加强渠道与营销。在接受知名媒体人陈文茜访问时，施振荣说，身处科技产业，他已经习惯“差不多每十年就要接受完全崭新的思维”。公司一定会经历各种挑战，而作为对挑战的回应，就是勇于变革。施振荣在宏碁领导的变革，所持的基本信念是“王道”，“不断寻找哪里能创造价值，同时建构新的利益平衡机制。”“每一次变革时，我都会用这种简单的方法寻找突破点。”施振荣对输赢的态度也很有趣。他的理论是，要想赢就先要输。“如果要赢，你就不得不先认输。你失败是因为方法有问题，哪怕那是你过去引以为傲的经验，你也要放下。没办法创造价值，意味着原来建构的平衡机制已经不行了，这时候你需要改变思维。我常常讲，不打输不起的战，你要准备输。从失败、小错里面累积你的能量，能力就会不断提升。”
048
平衡就是静态，静态就是死亡
美的董事长方洪波在内部演讲中说，现在是全新的互联网时代，“破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要”。“平衡就是静态，静态就是死亡。”方洪波对《第一财经日报》记者说，一切熟悉的管理模式都已经被互联网颠覆，包括制度、组织、企业文化、经营方法等。“一切评判标准都发生了变化，转型的最初阶段，美的遇到的阻力就在于传统化的企业管理思维。引入小米就是带来外部的思维，希望推动组织、思维上的变化，真正与互联网思维对接。”2011年，美的产品的型号有2.2万个，“连集团高管都无法分辨自家产品”。战略转型后，方洪波精简生产线，大幅减少产品型号，从2.2万个精简到现在的2000多个。2015年，美的与小米达成合作，重点在智能家居和移动互联网电商方面，美的不定期派员工到小米总部做工作交流。
049
在这个竞争激烈、不停分裂的世界，小心谨慎是最危险的道路
2010年，帕特里克·道尔成为达美乐披萨的CEO，那时公司增长缓慢，股价维持在8～9美元；如今达美乐是世界上第二大披萨连锁店，在超过80个国家有超过12500家分店，股价也升至168美元。2016年11月，道尔在一个CEO峰会做了一次演讲，主题是如何把一家传统企业转变为由技术支持的、灵活的、打破企业分类的新型公司。
他说，达美乐必须同时是一家做披萨的公司、一家运输公司（因为要送披萨）和一家科技公司。因此，在转变过程中，达美乐做了三方面的努力。第一，达美乐总部的800名员工中，有一半人在进行软件和数据分析的工作，他们研究的技术改变了客户订餐（使用达美乐App，或通过推特，甚至通过发送表情符号）、客户跟踪订单进程，以及达美乐运营的方式。第二，达美乐把运输视为业务的核心部分。达美乐与众包汽车设计师合作，创造了一款颜色靓丽、外形酷炫的披萨专用送货车，“要创造企业风格和幽默感来陪伴蘑菇和胡椒”。同时达美乐也在进行机器人送货和无人机送货试验。第三，改进披萨的质量。道尔刚上任时，公司举办了一个活动，活动中消费者对达美乐公司披萨的评价是：“是我吃过最难吃的披萨”，“酱料尝起来像番茄酱”，“外皮吃起来像硬纸板”。道尔也出现在活动中，接受批评，承诺要“日夜工作，周末加班”来改善披萨质量。披萨质量一变好，道尔就宣布在披萨之国意大利开达美乐分店的计划。