“市场必然有竞争。如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞，这是我的感觉。如果说有什么是滴滴三年来发展这么快的最大因素，那就是最激烈的竞争。我不觉得在中国有哪家公司面对比我们更残酷、更血腥的竞争，比我们更拼。外卖业务在规模和量级上面没有我们这么狠。”滴滴出行CEO程维在2015年接受李翔采访时说。
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把最后的10％留给别人
历史学家尼尔·弗格森曾经写过罗斯柴尔德家族的传记，他在接受清华大学经管学院副教授何平采访时说，罗斯柴尔德家族会用两种非常特别的方法来维持财富。“第一是近亲通婚，这一习俗维系了整整几代人。第二是他们建立了一套相对风险厌恶和聚焦长期的商业模式。他们的投资非常长期，跨度可达三到四代人之久，眼光非常长远。对于风险厌恶，他们家族有一句名言：把最后的10％留给别人。虽然这在当时看上去是在帮助竞争对手。这两点让罗斯柴尔德家族保持了财富的长期积累，竞争对手则倒下了一批又一批。”把最后的10％留给别人是一种高明的竞争战略。它可以让一个公司享受到保留一个弱小的竞争对手的好处：避免进入彻底的垄断状态，监管方和大众都不喜欢一个绝对垄断的公司；有助于保持适度的竞争压力和对市场的敏感。
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消费者买他的产品，而不买我们的产品，那他就是我们的竞争对手
阿迪达斯CEO卡斯珀·罗思德接受《北京商报》采访时说，阿迪达斯对业务的关注次序是：消费者、市场份额、盈利水平，最后才看竞争对手。在罗思德看来，竞争对手并不只是体育用品行业的其他品牌，而是吸引消费者的品牌。“我们对竞争对手的定义是，消费者买他的产品，而不买我们的产品，那么他就是我们的竞争对手。作为公司，我们关注的是消费者，而不是竞争对手。（我们的）竞争对手可以是耐克、安踏，或者优衣库，再或者是其他一些品牌。”罗思德说，在市场上经常可以看到一些小公司，它们对市场的反应速度更快，“如果只将那些大公司定义为竞争对手的话，可能会忽略这些对市场做快速反应的公司”。
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我们都在争夺用户的屏幕时间
在被财经电视台CNBC问到“怎么看待视频网站Hulu正筹备推出流媒体视频服务”时，流媒体巨头奈飞的CEO里德·哈斯廷斯回答：“流媒体视频服务提供商就像是电视频道，Hulu就是另一个电视频道。如果观众在某些夜晚不看奈飞的节目，那他们会做什么呢？有时候他们会看电影，有时候会看体育赛事，有时候会浏览YouTube、脸谱网或是Snapchat（一款图片分享软件，编者注）。我们都在争夺用户的屏幕时间。你不是同某一家电视服务提供商竞争，而是同所有争夺用户时间的公司竞争。”哈斯廷斯还说，奈飞增加自制内容的数量，并不一定会导致公司财务压力的上升。“我们是一家市值超过500亿美元、负债只有三四十亿美元的公司，就好像你的房屋价值100万美元，但只有5万美元房贷一样，没什么可提心吊胆的。”
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如果我们不全力以赴，就不会成功
《商业周刊》问耐克创始人菲尔·奈特，面对着如此激烈的竞争，耐克该如何保持领先。78岁的菲尔·奈特回答说：“这个产业一直都如此。即使在我们创业第一天，它就已经是个竞争激烈的市场，当时就有50多个竞争对手，其中最大的是阿迪达斯。每年都有一两家退出，又有一两家加入，一直都竞争激烈。如果我们不全力以赴，就不会成功。我们必须创新，不创新就会死亡。”
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必须用战斗的方式去解决被人卡住脖子的窒息感
京东集团CEO刘强东在接受央视《遇见大咖》栏目采访时，回忆2012年京东挑起的家电价格战。按照他的说法，2009年京东开始进入大家电销售领域，但却一直无法打开市场。“所有家电（品牌）都不向京东供货，你只要敢供货给京东，别人就会把你的品牌从门店中撤掉。人家有1700多家门店啊，没有哪个品牌商敢冒这个风险。”刘强东最终的应对是掀起一场价格战。2012年的8月14日，刘强东在微博上宣布，京东商城所有大家电在未来三年内零毛利销售，并且保证比国美、苏宁便宜10％以上。他说，这是被竞争对手“逼得没有办法，必须用战斗的方式去解决被人卡住脖子的窒息感”。在访谈中，刘强东还强势地表示，宿迁仍然有国美、苏宁的门店和各种各样的专卖店，这是“我们的耻辱”，并说要买下国美、苏宁周围的广告牌，至少买五年，“一直到它们搬离宿迁”。（江苏宿迁为刘强东的家乡，编者注。
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最有利的武器是差异化
微软全球资深副总裁洪小文接受腾讯科技采访时说，科技产业分水岭的重点并不是人口红利消失问题，而是“看未来能不能比其他人做得更好，其中技术只是一方面，而且要把技术用对”。“在接下来的竞争中，最有利的武器是差异化，拥有差异化才可以让用户爱不释手。”他说，微软的人工智能战略方向主要是“对话即平台”（conversations as a platform，简称CaaP）。“希望在服务、交互方面实现自然语言的对话方式。自然语言处理一直被称为人工智能最难解决的问题之一，语义理解就是其中的技术难点。微软能做到大部分的语义理解，但人类语言中非常难处理的是语气。这种结合了场景并含有情感和可表达诉求的部分，是机器人很难搞清楚的。就比如有时候人类说‘不要做这个’，你回答说‘OK’，而‘OK’有好几种，有好的‘OK’，有无奈的‘OK’，有不想做的‘OK’，人类语言有时候都没有上下文。微软在这方面一直没有放弃努力。”
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关注自身和我们可以控制的事情，这件事做好了，也就足以应付竞争了
2016年年底，星巴克CEO霍华德·舒尔茨对《中国日报》说，与大多数传统消费品牌不同，星巴克的品牌并不是依靠传统广告打造而成。“我们的声誉来自客户体验，而这种体验是由我们的员工——穿绿色围裙的合作伙伴提供的。”自1999年进入中国市场，星巴克在110多个城市开了2400多家门店，舒尔茨说未来五年内，星巴克还将在中国每天新开一家门店，未来星巴克在华的业务规模可能会超过美国。舒尔茨认为，任何一家卖咖啡的公司都是星巴克的竞争对手，不过“我们一直关注的是自身和我们可以控制的事情，这并非自大，这件事做好了，也就足以应付竞争了”。
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把取悦客户看得比粉碎竞争对手更重要
《快公司》杂志联合创始人比尔·泰勒在《哈佛商业评论》上说，很多人热衷于将体育和商业进行类比，从中学习竞争与成功、天赋与团队合作等经验，但泰勒认为这些经验不适用于公司创始人或者商业领导者这些角色。泰勒以美国橄榄球赛事超级杯为例：“只能诞生一个冠军，留给另外的31支球队的只有破碎的梦想以及沮丧的粉丝。”商业竞争的逻辑全然不同，那些创造出极高经济价值的成功公司，把取悦客户、给客户惊喜看得比粉碎竞争对手更重要。“几乎所有行业都有容纳很多不同赢家的空间，每一个赢家都擅长服务市场的一个独特领域或者某一特定的客户群。”泰勒曾与电子杂志Flipboard创始人麦克·麦丘交流过对竞争的策略和做法，麦丘说：“即使面对激烈的竞争，也不要在意，要真正做到不去想它们。要用用户反馈或用户调查来替代那些与竞争有关的想法。总之要以客户为主。”
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过去30年，中国的企业家主要是发现不均衡，利用不均衡套利以及模仿
经济学家张维迎说，企业家的两个基本功能是发现不均衡和创造不均衡。均衡是一个经济学概念，指的是所有的资源和要素都得到了最有效地利用，因此也就没有盈利的空间。发现不均衡可以理解为发现机会；创造不均衡是指创造出机会。发现不均衡是一种套利行为，比如利用不同地区的价格差异，倒买倒卖。创造不均衡的例子，比如苹果公司的iPhone，它出现后相当于创造了一个新市场。“过去30年，中国的企业家主要是发现不均衡，利用不均衡套利以及模仿。”张维迎说。“但是现在什么都不好卖，套利空间越来越小，模仿的空间也越来越小。所以中国企业下一步的关键是什么？就是中国企业家能不能从套利行为转向真正的创新。”