在JAL的入职仪式上，稻盛和夫捡起员工扔上来的纸飞机。
（照片提供：时事）
目的是追求员工的幸福
最初的200天，稻盛和夫与JAL的员工之间在思想观念上发生过严重的冲突。但是这一点在稻盛对待JAL员工们的态度中是完全无法感觉到的。
2010年2月1日，刚刚加入JAL的稻盛和夫，把公司两百名高级干部们聚集在JAL总部2层的侧厅里。在这次会议中，主持人首先介绍了稻盛和夫和他的团队。虽然说是团队，除了稻盛和夫就只有两个人而已。
这二人分别是熟练运用部门独立核算制度，帮助中小企业改善公司管理的京瓷集团下属咨询公司KCCS管理咨询公司董事长，被誉为“阿米巴经营的传道士”的森田直行。长年担任稻盛和夫的秘书，对“稻盛哲学”的一切了然于胸的大田。3月下旬，曾经在京瓷集团援助面临困境企业的活动中，代表京瓷制定重建战略，挽救过照相机制造商Yashica公司、复印机制造商三田工业（现在的京瓷办公信息系统）等多家企业，被誉为“职业重建大师”的米山诚也加入了这个团队。但稻盛刚来到JAL的时候，身边只有森田和大田两人。
介绍结束以后，稻盛开始讲话。他以一句中村天风的名言开始了自己的演讲。但是台下的JAL员工们都不明白为什么他要引用中村的话。而稻盛继续着自己的演讲。
“大家的心里应该都有着想轻轻松松地赚大钱，想扬名立万这种利己之心，或者说是邪念。这是人类的正常状态。但是大家的心里应该还有一种想法。那就是任劳任怨，一心想着为他人服务的想法。这种高尚的想法我们称之为良心，也可以说是利他之心。这种良心必须得靠自己的努力唤醒起来。大家需要整理自己的内心，净化自己的内心，唤醒自己心里的那份良知。让我们一起为大义努力吧。这样大家的人生也会更加幸福。”正当高级干部们因为稻盛的演讲内容有点摸不着头脑时，稻盛的演讲却朝着意想不到的方向发展了。
“经营公司是为了什么？获取利润，为顾客提供更好的服务等很多很多。但是我认为，经营一家公司最大的目标是追求员工的幸福。”
“我年事已高，但还是要忙很多其他的事情。所以，我不能每天都来到公司。所以我决定以零工资的形式来到JAL。虽然我一个星期只能抽出三天时间来到公司，但是我一定会尽全力实现这次的重建计划。”
稻盛停下来缓了一口气，又继续说道：“我们不是在为股东而努力，也不是在为财产管理人努力。我们是在为全体员工的物质和精神上的福祉而努力。我们必须把目标集中在这一点上，然后才能开始进行改革。为了做到这个，我们必须向全体员工公开公司的经营情报。”
茶话会席间飞起来的毛巾
在稻盛的演讲结束以后，脸色大变的执行委员菊山英树跑进了大田的办公室。
“大田先生，这万万不可！”
“您在说什么？”
“稻盛董事长和您都不知道这家公司的工会势力。在这家公司，如果高层说出员工的幸福这样的话会出大事的。”
“但是，没有员工哪来的公司呢？”
“您根本什么都不明白。”
菊山本来就反对《适用会社更生法》。因为这样做会失去顾客的信任。但是菊山的抗议没能挡住公司申请《适用会社更生法》。之后不久，稻盛一行就来到了公司。
“反正公司重建也不会成功的。”
怀着破罐子破摔心情，菊山在第一次茶话会上就出言顶撞了稻盛。
“董事长，您说的那句是‘禁句’。”
“哪一句？”
“您说的那个员工的幸福。”
“为什么？”
稻盛对菊山的发言感到惊讶。但与此同时，他觉得菊山的顾虑不无道理。就像小说家山崎丰子的小说《不落的太阳》把劳资对立作为中心思想一样，JAL的历史也是一部劳资双方的对抗史。
JAL公司有“机长工会”“日本乘务人员工会”“前任随机工程师工会”“日航组合”“机舱乘务员工会”“乘务人员工会”“日本劳动工会”这七个有着很强权利意识的激进工会。还有一个人员结构偏向管理层的工会“JAL工会（JALIO）”，一共八个。工会手上都有罢工权。在JAL的历史上曾经有一段时间，因为工会的运动和工会之间的斗争闹得公司无法正常营业。
破产的原因是JAL过度的支出。但是，如果想改正这一问题就需要从员工待遇等方面进行大刀阔斧的改革。但是工会的存在，让这些改革根本无法推行。所以，也就有“JAL重建的最大障碍就是工会的存在”这一说法。
但是稻盛和夫在这样的JAL高举“员工的幸福是第一目标”的大旗，除了菊山，所有因为JAL劳资关系而苦恼的高级干部都会心里发凉。
在第一次茶话会上，菊山借着酒劲跟稻盛大谈在JAL处理劳资关系有多难。稻盛回答说：“但是啊，菊山君。管理层和下面的员工共享情报是很重要的。如果缺少了这个，就不能让所有人都参与到企业管理上来。”
“董事长，公开情报是万万不可的呀！如果公开了。工会组织就会越来越放肆的。”
稻盛的愤怒爆发了。
“你在说什么！连自己的员工都不能信任，还怎么管理企业！”
稻盛拿起眼前的毛巾，把它扔向了菊山。
匿名信乱飞的“劳资”“劳劳”矛盾
听到稻盛的“劳资协调”主张，20世纪70年代进入公司的老员工们想到了一个人。
伊藤淳二。
1968年，时年45岁的伊藤成为钟渊纺织（后来的嘉娜宝）的社长。他因为主张“劳资协调”和运用一种名为“五边形管理”的多元管理方法而闻名。1985年，时任首相中曾根康弘决心对JAL实行民营化改革，却苦于找不到一位合适的企业家来推动改革。经济团体联合会等商界人士谁都不愿意接管刚刚造成“御巢鹰山事故”的JAL。
就在这个时候，担任第二次临时行政调查会（土光临调）委员的伊藤忠商事董事长濑岛龙三帮助中曾根解决了这个烦恼。他看中了精通于劳务政策的伊藤淳二，以“三顾茅庐”之礼邀请伊藤出任JAL副董事长。第二年伊藤淳二就晋升为董事长。
小说《不落的太阳》中的第三部《会长室篇》，传说就是以这个时代作为创作原型的。小说的主人公原本是工会委员长，他为了争取权利同管理层做斗争，被公司调到海外，辗转于亚洲、中东、非洲各国以后回到了日本。回国以后，他成为从公司外部请来的社长的亲信，帮助社长推行公司改革。而那位会长的原型就是伊藤淳二。
伊藤大力推行多元化管理和劳资协调。但是JAL的问题不仅仅是劳资关系，反对公司的工会和拥护公司的工会之间的“劳劳矛盾”也是一个很难缠的问题。在各方关系无法协调的情况下，伊藤失去了向心力，互相揭发的匿名信让公司四分五裂。再加上伊藤和官僚出身的社长山地进之间的关系越发恶化。最后，上任不到两年的伊藤淳二在1987年递交了辞职信。他走了以后留给JAL的只有这个扭曲的劳资矛盾。
伊藤淳二曾担任过嘉娜宝社长武藤丝治的秘书。武藤丝治则是被誉为嘉娜宝“中兴之祖”的武藤山治的儿子。武藤山治在大正时代（1912-1926），从三井银行（现在的三井住友银行）调到了钟渊纺织。后来武藤山治不断吸收国内的其他纺织公司，成为“日本纺织大王”。武藤改善了处于恶劣生产环境中工厂员工的待遇，还率先实行了企业养老金制度。武藤的这一管理思想被人冠上了“经营家族主义”“温情主义”等名号，还成为以劳资关系协调为主旋律的日本式经营管理的根基。
山治之子丝治继承了父亲的劳资协调的路线。但是，纺织业当时已经被人比作“下午三点的斜阳”，换言之是即将步入夕阳的产业。所以，丝治决定进军化妆品、药品、食品、住宅四个领域，同自身原有的纤维工业共同发展。这个经营思路就是“五边形管理”。但是这种华丽的多元化经营的背后隐藏着愈演愈烈的武藤家家族矛盾。丝治开始利用工会的力量，试图借此牵制那些想把自己拉下马的势力。而伊藤作为丝治的左右手，负责制定应对工会的策略。
跟工会交往密切的伊藤，其威望甚至盖过了丝治。后来他上任嘉娜宝社长，那一年他才45岁。伊藤上任以后，虽然嘉娜宝的劳资协调色彩更加鲜明，但是这些以恢复山治时代那种员工对公司的归属感为目的的劳资协调措施却变成了一些工会的“既得利益”。
伊藤离任以后，嘉娜宝陷入了危机。但是由于嘉娜宝过于强大的劳资协调传统，管理层无法发挥自身的领导力，裁员等各项措施迟迟无法推行。到2004年，嘉娜宝又被曝出用不正当方式美化财务报告的丑闻。
最后，嘉娜宝接受了产业再生机构的援助，用自动清盘的方式清理了公司的资产。嘉娜宝集团旗下的子公司，例如嘉娜宝化妆品（现在是花王的子公司）、葵缇亚控股公司（HOYU集团子公司）都从嘉娜宝分了出去。
虽然伊藤打算在JAL施展自己最为擅长的劳资协调，但是他的这些措施反而起到了火上浇油的作用，让JAL的“劳资”“劳劳”矛盾更为激烈。
如果我不用心管理公司，你们可以杀了我
“那段历史又要重演了吗？”
听到稻盛关于“劳资协调”的演讲以后，JAL的老员工们想起了伊藤在任时的那段历史，心情非常沉重。
但是，稻盛并不是不知道JAL复杂的劳资关系。相反，他恰恰是因为了解JAL那段可悲的劳资对立史，才提出“以员工幸福为目标”，主张协调劳资关系。
“为全体员工的幸福而努力”是稻盛在京瓷的创立初期就定下的经营理念。如果要理解这句话，我们就必需把时间倒回到半个世纪之前。
1961年，京瓷公司建成刚满3年。某一天，稻盛和夫接到了一个要求。11名高中毕业的公司职员要求稻盛制定给他们定期加薪等各项长期福利政策。他们还威胁稻盛说：“如果不加薪，我们就辞职。”当时已经不是有份工作就谢天谢地的战后初期了。劳动者的权利意识与日俱增，不断要求改善待遇。日本各地掀起了劳动斗争的浪潮，生在这个时代的京瓷也不例外。
用口头承诺把这些冲动又喜欢钻牛角尖的高中毕业生打发走并不是难事。但是，稻盛认为公司还在起步阶段，业绩还不稳定。如果自己承诺定期加薪却不能兑现，那就是在欺骗员工。时年30岁的稻盛在一番思想斗争之后决定“不欺骗员工”。他跟这些员工们说，虽然不能答应定期加薪的事情，但是自己会尽全力提升公司业绩，从而让员工的工资得到提高。他向员工保证：“请你们相信我。如果我不用心管理公司，只知道满足自己私欲，你们就可以把我杀了。”稻盛用这句话成功说服了那些员工。
这件事让稻盛明白了作为一个身系全体员工生活的企业家，自己肩上的担子到底有多重。
“我真是开始了一个不得了的事业。”
最开始，稻盛是为了实现自己身为一个技术人员的梦想才创立了京瓷。虽然不知道自己以后的境遇会如何，但是他觉得那个无关紧要。但是，跟随自己的员工却把他和家人的生活系在了公司的身上。他们期待自己的待遇能逐渐改善，并要求公司保证他们一家人的生活。稻盛明白了经营公司的目的应该是长久地守护公司员工和他们家人的生活。
经营公司不能是为了自己，应该是为了员工。稻盛从中得出了“为全体员工的物质和精神上的福祉而努力”这一理念。
就算泄露了也没有关系
但是，JAL长期的复杂劳资关系使得管理层对工会充满戒心，工会也不相信管理层。在这样的地方真的能实现劳资协调吗？
稻盛对怀着这种顾虑的社长植木说：“如果我们以‘员工的幸福’为目标，那么劳资双方的目的就会一致。目的一致就能跟他们好好商量。我们只需要跟工会把话说明白就好。”
JAL因为长时间处于尖锐的劳资矛盾中，所以管理层中一直有“员工=工会”的偏见。管理层认为如果把公司的管理数据向员工公开，工会就会以这个为把柄攻击公司。“应该让他们靠近，但不能让他们知道。”这是JAL管理层在数据上对员工采取的一贯作风。
但是稻盛的“阿米巴经营模式”是和这个完全相反的。
把好几千人、好几万人的公司分成几百个小集体（阿米巴），让每一个小集体都明白自己今天是否为公司创造了利益。只有让员工获得正确的情报，他们才能在生产的第一线根据自己手上的情报进行正确判断，而不用上报上级，等待指示。
“让他们知道”是稻盛式管理的第一步。
稻盛这么对植木说：“就算泄露了一点情报又有什么关系呢？隐瞒这些东西又有什么好处呢？而且我们也要想到隐瞒这些会失去什么。如果我们失去了员工的信赖，那还说什么重建呢？”
后来，稻盛就把这句话落到了实处。
稻盛安排了和全体飞行员的一次谈话。JAL的飞行员大多隶属激进派工会“机长工会”和“乘务人员工会”。在会上，稻盛把公司面临的困境一五一十地告诉了他们。周围的人都担心稻盛会被激进的工会成员围攻。但是，稻盛却故意没有摆出一副劳资谈判的架势。他毫不设防，还让飞行员围着自己坐。
因为公司的裁员，没有晋升为机长的副机长们表达了自己的不满。对此，稻盛没有采取安抚的怀柔政策，也没有用辞退威胁他们。他只是很平淡地就公司面临的困境对他们进行了说明。
稻盛对这件事的感想是这样的：“航空乘务员工会的强硬作风我也有所耳闻。但是，公司已经经历过一次破产，申请了破产保护以后，正在为了东山再起而努力着。他们也和公司一样，也应该是为了生存而努力。所以我决定不跟他们耍心机，耍小聪明，而是跟他们说实话。”
被臭骂一顿，才明白了他的真心
JAL按照重建计划，削减了近40％的飞行员人事费用。如果是从前的JAL，早就已经是“已经做好了对罢工运动的心理准备”（JAL高级干部的说法）的局面。但是，工会没有采取任何激进行为。
“后来我听一位高级干部说培养一名飞行员的费用高达近1亿日元。公司为他们做了这么多，他们应该对公司心存感激才是。在这种非常时期，如果还要一味强调自己的权利，实在会令人不齿。可能他们也理解了我的这种想法吧。”
之前一直被公司小心翼翼对待的一位飞行员，在和稻盛谈话以后说出了这样的感想。
“被他臭骂一顿以后，才明白了他身为一个企业家的真心。”
公司和员工共享真实的情报能让一个员工用企业家的思考方式思考。如果做到这一点，推动公司前进的就不再是高层下达的命令，而是一线员工的判断。这就是稻盛所说的“燃烧着的集体”。
在茶话会上跟稻盛说“那是禁句”而被稻盛丢毛巾的常务执行委员菊山曾到访京都的京瓷总部。他用手机拍下了京瓷总部一楼电梯间的稻盛胸像，并把它作为手机待机画面。现在的他已经是“稻盛哲学”的忠实信徒。
稻盛的企业管理中没有“禁句”。