很多人眼中的“创业”就是先注册一家“自己”的公司，自己做老板，然后招兵买马，拓展业务，将公司做大做强。
实际上，对于创业者来说，“注册公司当老板”不是第一步，而应该是最后一步！合理的创业步骤是：首先提出产品和市场渠道的假设，对客户及潜在客户进行深入的调研，逐步验证前期的产品假设和市场假设，收集足够的市场信息，并对前期假设进行调整。在这个过程当中，应该发现和寻找创业合伙人，逐步配齐团队，最后一步才是成立公司，将前期的工作装进“公司”。商业模式验证成功之后再成立公司，而不是先成立公司再验证商业模式！
秋叶老师一开始也是带着一些小伙伴利用业余时间测试，发现的确有可能做大后才正式注册公司开始运营，公司运营上轨道后才扩大经营规模招募更多的成员，商业模式也是在公司一步步发展过程中逐渐做清晰的。
5.8.1 需要验证哪些问题？
◆是不是发现了一个客户亟待解决的问题？
所谓“亟待解决”的问题，一定是客户的“刚需”，而且一定愿意掏钱解决的“重要又紧急”的问题。只有大企业才有可能去长期跟踪客户的“潜在问题”，提供“点到点的一揽子解决方案”。而创业型企业因为财力有限，要找客户“短、平、快”的需求，致力于提供“稳、准、狠”的方案。
◆我们的产品能不能解决客户的这个问题？
对于创业企业来说，初期产品的功能不可贪多求全，能解决目标客户的最急迫的、愿意埋单的问题即可。至于新的功能，可以在后期用迭代升级的方式逐步完善，万不可追求“毕其功于一役”。
◆商业模型是否切实可行、保证盈利？
创业者务必要会算经济账，保证企业能挣钱、客户能满意。这种账要有产品生命周期的概念，不一定是一次性投入的经济账。
假设你的产品就是帮助用户节能，如果用户现在每年的电费是100万元，用了你的产品之后每年只花费50万元的电费，产品生命周期是8年，8年一共可以为客户省400万元的电费。那么产品的定价定在不低于成本、不高于400万元的区间是合理的。事实上，这种节能类的产品方案已经有很多种有效的商业模式，称之为“合同能源管理”，可以让各方都在最低风险的情况下，实现整体的节能增效。◆准备好开始销售产品了吗？
凡是不能立即销售的产品，都不能拿出去见客户。很多的创业者激情四射地谈理想、谈抱负，但是一旦真要买他的产品，他又支支吾吾说“还没准备好”云云，这样既浪费有效客户的时间，也浪费自己的产品研发时间。
拿着没有准备好的产品去见客户，不能成交就很难有第二次机会。
做过销售的人都知道，客户愿意表露“想买”的心理活动的机会很可能只有一次。你应该时刻准备抓住这个“转瞬即逝”的机会完成成交，而不是“回去商量”。
◆找到初期目标客户了吗？
创业公司初期的目标客户，往往不会是很“主流”的市场。创业公司应该先考虑“少数”客户的需求，避免广种薄收。好的目标客户具有两大特征：第一，有极其迫切的需求；第二，有足够的金钱。这样的客户，哪怕给我们带来“第一杯金”也是蛮不错的，至少能给我们带来现金流，支撑团队的继续运转。
5.8.2 少开会，多去见客户
创业初期，团队的骨干成员应该多见客户、跑市场，技术开发负责人也应该多去市场一线。话题不要“分散”，摸清客户需求、心理价位、成交方式、资金充裕度，迅速判断并找出最“合适”的客户。
创业团队要严格控制内部开会的次数和时间，提高开会效率，一切工作都要围绕尽快把项目/产品变成钱来考虑。
虽说要有“面壁十年图破壁”的情怀和“板凳要坐十年冷”的决心，但是作为创业者来说，在家面壁十年不如出去撞壁十天。市场是跑出来的，空间是谈出来的。公司开会时，应该讨论的是“A客户怎么说、B客户怎么说”以及我们的解决方案，而不是讨论“我认为应该如何、你认为应该如何”。
有些公司销售岗位的名称是“客户代表”，也就是说他的观点代表着客户的观点，这样安排是非常有道理的。
5.8.3 无论想法是否验证成功都是好事
无论想法是否验证成功都是好事。要么坚定了你的信心，要么告诉你“此路不通”，需要绕道或者干脆回头。既然决定创业，就应该有果断的决断能力，坚持还是放弃，和面子无关，“放弃”也可以说是规避风险。成功地规避风险和成功地运作项目同样值得庆幸。只要人在，钱在，信用在，就有翻盘机会。刘邦也经历过多次失败，最后得了天下！
5.8.4 船小好掉头，学会“以退为进”
当你的想法被验证失败（比如找不到目标客户、产品特性和客户需求的差别很大等），那么就要停下来反省之前你的假设是否正确。如果是你的产品过于超前，超出客户的即时需求，那就适当停一停；如果你的产品特性跟客户需求南辕北辙，那就要重新包装，甚至放弃该项目。
有的人从成立公司到盈利乃至上市看似只用了3年，但是在他成立公司之前可能准备了5～8年！很多成功的创业者在最后事业方向找到之前都是在不停地尝试、不停地改变方向、不停积累各方面的资源，最后才找到最“合适”的切入点，“一击而中”。我们所看到的那“三年”，不过是人家多年积累的“冰山一角”而已。