管理者的工作，无非是两个方面：做事和为人。
“做事”主要涉及我们对团队任务的规划与控制，“为人”则是我们对于人员的选拔、培育、激励和使用。当然，这二者本身也是相互关联的，这里为了更好地引导大家对管理的职能形成系统清晰的认知，我对管理进行了职能划分并列了一个系统框架。
●角色与认知：树立管理的意识，实现管理角色的转变，主动积极地去带领其他人完成任务、达成目标。
●事情与任务：对任务进行分析与规划，督促其他成员贯彻执行并监督控制整个过程和结果。
图5-1 管理的体系与框架
●人员与团队：从团队成员选拔、培育、激励和使用等各个方面入手，打造一支优秀的团队。
●领导与整合：实现“人”和“事”的统筹与综合，带领团队成员共同实现目标并尽可能满足成员的需求。
不同行业、组织和岗位面临的具体任务是不同的，但是，任何一个行业、组织和岗位都离不开对于人的管理与开发。后文我们将分别从人才的选拔、培育、沟通协调与激励和领导等方面入手，系统讲解人力资源管理的知识和技巧，帮助读者成为一名合格乃至优秀的管理者。
人才选拔
与其教一只火鸡爬树，不如找一只松鼠——人才选拔的核心，是去看人的深层次特质
有这么一句谚语：“与其教一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。”
这句话用到人才招聘和选拔上真是再贴切不过了。招来一个不合格或者不符合要求的人，培养起来不但费时费力，还往往难以奏效。因为人的某些深层次特质确实难以通过后天培训来加以改变； 反之，找到一个对的人，可能一下就事半功倍了，根本不需要你耗费太多时间和心力。
但是，“火鸡”固然令你懊恼，“黄鼠狼”则可能让你悔恨不已。因为前者只是“成事不足”，能力低下，后者却是“败事有余”，品德低劣。
如何来更精准有效地对他们进行甄别和评判呢？
个体内在的人力资源，我们可以把它划分成两大类：一类是知识和技能；另一类则是潜力和潜能。
知识和技能是相对容易评估的，且比较容易通过培训加以改变和提升；潜力和潜能虽然可以改变，但确实会难很多，需要选拔、测评和教练来提升。
所以，人才评估选拔真正的难点恰恰在于对其动机、性格和特质等潜力的评估与判断。
图5-2 个体内在的人力资源
潜力是什么东西？包含哪些要素呢？
如图5-3所示：
图5-3 高潜力人才关键特征逻辑图
高潜力人才的核心特征，是指能够帮助他们在将来取得卓越成就的关键因素，这些因素应当是相对稳定且不容易被培养和改变的。
追根溯源，若想取得某项事情的成功，无非是两个条件：一是想去做；二是能够把它做好。我们要能够做好某件事情，无外乎“为人”和“处事”两个方面，“为人”涉及人际潜力，“处事”则与思维潜力有很大的关联。
具体来说，主要包含以下要素：1.动力；2.思维；3.人际。（参考第171页图4-2高潜力人才素质模型）
一、动力潜力
动力是一个人的内在驱动力，涉及行为的发端和持续，是非常关键却又难以改变的。这里提炼出三个因素，分别是责任意识、成就动机和权力动机。
1.责任意识
责任意识，指的是遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。
表5-1 责任意识的行为锚定等级
如表5-1所示，如果招人的话，我们希望找到“2”这个级别的，至少是“1”这个级别的，“3”不奢求，“-1”则是坚决抵制的，“0”一般也不考虑。
2.成就动机
成就动机是一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机，高成就需要者主要有三个特点。
●喜欢有挑战性的目标。努力了不一定成功，可不努力会让自己很惶恐。
●不依赖偶然机会，喜欢通过自己的努力解决问题。高成就需要者一般不喜欢寄托于运气，或者冒太大的风险。
●渴望及时反馈，能比较快地看到自己努力后实现的效果。
真正优秀的人在内驱力方面都是非常强的，他们的关键特征或行为往往包含了主动性、高目标、坚持不懈和持续改进。
●主动性：不用别人督促，自我激励。
●高目标：愿意接受有挑战性的工作任务，而不是自己限制自己。
●坚持不懈：遇到困难不轻易放弃，积极尝试，努力付出。
●持续改进：对工作质量精益求精，不断想方设法优化流程和方法。比如学习时，你是只想着考试通过就行，还是真正钻进去不断提升改进？
那么，怎么来对别人进行评判呢？
其实也不难，以简历为例，很多东西都可以看出来。
●整体外观不行，乱七八糟，错别字连篇，说明他责任心和成就动机弱。
●教育背景好的，肯定会有优势。当然，并不是毕业于一般大学的就一定不行，这就得看他的成绩和实习情况了，如果这些方面很不错，也可以进一步考查，这个就需要进一步面谈来评估了。
谈什么呢？兴趣焦点、目标定位、时间安排、过往业绩。
●聊聊他的兴趣爱好。如果他聊的都是娱乐明星八卦，那十有八九是成就动机弱的；喜欢思考、看书、学习的，一般成就动机还是比较强的。
●聊聊他的目标、理念和追求，这个虽然会变化，但还是有一定的稳定性的。
●看看他的时间安排，一天的时间都花在哪儿了。看电视、追娱乐八卦、小道消息，还是学习、工作？
●最后，看看他过往的业绩，参加了哪些活动，做了哪些事情，取得了什么成就，其中有哪些困难，是怎么来应对的，等等。
3.权力动机
权力动机，我们可以简单理解为试图影响他人和改变环境的内驱力。
权力动机强的人，主动影响、控制或引导他人却不愿也不容易被他人主导和控制；权力动机弱的人则不愿强求他人，不愿与他人产生权力之争，所以，他们带领的团队规范化程度可能偏低，做事效率也不高。
我们同样可以通过行为锚定等级法来对权力动机进行评定，如表5-2所示：
表5-2 权力动机的行为锚定等级
权力动机不一定是坏事，适度的权力动机对个人的晋升和组织的发展都有好处，但是个人化的权力会给组织和他人带来伤害。
怎样来评判一个人的权力动机呢，看他的管理和领导经历。
●有没有相关经历。
●什么样的相关经历：这个相关经历不仅仅是领导职务，只要是带领一个团队或组织都算，包括非正式的，如一次调研、一项活动等。
●所思所想、所作所为：重在了解他在领导和管理过程中面临哪些问题，他是怎么想的，怎么做的，从中看他的言行和思想。
●结果：从两个方面来衡量，一个是团队氛围，另一个是团队业绩和成果。
二、思维潜力
我们可以从五个方面来评估思维潜力，这五个方面分别是好奇心、快速反应、洞察力、精细推理和创新思维。
为什么是这五个方面呢，这其中也是有逻辑的，如图5-4所示：
图5-4 思维潜力的评估指标
●好奇心其实就是愿不愿意思考，如果一个人根本就不愿意思考，那思维潜力肯定高不到哪儿去。
●快速反应涉及我们思考时的速度，同样一个问题，有些人半天反应不过来，有些人十几分钟甚至几分钟就能想个大概。
●洞察力是思考的准确度，你想了那么多，但都是瞎想，把握不住要点和关键，那有什么用呢？
●精细推理则是我们思考的深度，到底有多深，多细致。
●创新思维，就和我们思考的广度、灵活度和创新性有关了。
针对每一个维度可以进一步细化，如表5-3所示：
表5-3 思维潜力的评估标准
对于一个人思维的考查和评估，我们可以借助测试或问答来进行。其实公务员笔试和很多大企业的笔试就属于这种，包括言语理解、数字运算和逻辑推理等。
我们也可以通过问一些思维性的问题来评估，如下面一些问题。
●通用性问题：
1.你觉得智商重要还是情商重要？
2.你觉得人脉重要还是学习重要？
●专业性问题：
1.怎样才能有效地进行人才选拔？
2.绩效体系怎样才能搭建完善？
3.企业人才培养为什么很难见效？
三、人际潜力
什么样的人比较容易被人认可、尊重，让别人心甘情愿地接受他的领导呢？
答案是有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力的人。
人和人的关系，最根本的一条就是适度利他——尊重和照顾他人利益。只有这样，才能换取别人的认可与合作，这是人际关系的“内核”。
仅有这个还不够，有些人本身挺好的，但经常让人感到很烦，为什么呢？
因为没有同理心，不懂换位思考，什么时候该说什么话都搞不懂，让人郁闷。
另外，能比较好地控制自己的情绪、应对压力，也很重要。
最后，你和别人相处的时候，能否说服、影响他人，既团结又鼓励，这可是领导力需要具备的非常重要的因素啊！
图5-5 人际潜力的关键指标
1.利他
利他，指的是给予他人方便和利益，我们可以对它进行分级，如表5-4所示：
表5-4 利他行为锚定等级表
按理说，我们肯定希望找一个利他程度高的人，但是，一定要理性认识“自利”和利他。
因为正常人都有保护自己的利益之心，能够在照顾自己利益的同时关心和考虑别人的利益就足够了，切不可有过高的奢望和要求；否则，反倒可能被蒙蔽，使得伪善和狡诈之徒乘虚而入。
2.同理心
同理心是人际沟通的基础。不同的人在人际敏感上和对他人的倾听与理解上的表现是不一样的，具体如表5-5所示：
表5-5 同理心的行为锚定等级表
一般来说，滔滔不绝，随意打断别人，没有耐心倾听和用心理解的人，多半同理心不足，这种人也很难真正和其他人建立良好的人际关系。
3.情绪稳定性
情绪越稳定越好，一个频繁冲动却又经受不住压力的人的确很难在竞争激烈的职场中脱颖而出。
我们可以利用压力问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察他的反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考查。压力问题的设计往往会遵循一定的“套路”：诱敌深入、制造陷阱、发现矛盾、攻其不备。
举一个简单的例子（不断追问细节）。
“你一般在业余时间都做什么？”
“看书，看电影，运动。”
“最近在看什么书？”
“管理方面的书。”
“书名叫什么？”
“《高效能人士的七个习惯》。”
“这本书的作者是谁？哪个出版社出版的？”
表5-6 情绪稳定性的行为锚定等级表
还有些是对应聘者提出质疑和否定，甚至故意找碴儿，典型的问题如下。
●我觉得你不能胜任这份工作，你自己觉得呢？
●你周围的朋友发展得都挺优秀的，而你现在还在找工作，对此你怎么看？
●你要的薪酬太高了，我觉得不符合你现有的能力和经验。
4.影响力
影响力，指的是对别人施加影响的能力。我们也可以对它进行分级，并进行描述界定，如表5-7所示：
表5-7 影响力的行为锚定等级表
实际上，在职场中，回避人际冲突，害怕面对冲突，太在乎别人，没有控制欲的人很多情况下是当不了好领导的，他们带领的团队往往也是规范化程度和效率都比较低的。
以上就是高潜力人才的关键特征，小结一下。
动力（内在驱动力）包括责任意识、成就动机和权力动机；思维（思维潜力）包括好奇心、快速反应、洞察力、精细推理和创新思维；人际（人际潜力）则主要包括利他、同理心、情绪稳定性和影响力。如表5-8所示：
表5-8 个体潜力的评估指标
如果一个人有强烈的成就动机，追求卓越，那就算得上是人才了；如果他不但有较强的成就动机，还有不错的思维力，那算得上是将才了，能够在某一个领域独当一面；如果他还有较强的人际影响力，有魄力，有胸怀，能够凝聚人心，那就是帅才了，绝对是可遇不可求的。
用一句话来概括人才选拔的核心：与其教一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。当然，切不可引来了黄鼠狼！