提升你的领导方法和艺术——工作指导五步骤及有效授权的艺术
一个优秀的领导者应当利用技巧和行动对团队成员施加影响来指导和协调团队成员的活动，以达成团队目标。当然，同时也要尽可能照顾和满足成员的需要。
这也是领导过程中的两种行为：一种是工作行为；另一种是关系行为。
●工作行为：说明工作职责，讲清楚做什么、怎样做、何时做、在哪里做，以及谁来做，涵盖了目标设定、组织安排、时间规划及指导和控制等行为。
●关系行为：进行双向（或多向）沟通，倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。
根据两种行为的不同表现又可以划分为四个象限。
这个理论在管理学上叫“情境领导理论”——根据不同的对象和情境采取不同的领导方式，如图5-6所示：
图5-6 领导四象限
●指挥式：表现为高工作低关系型领导方式。领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。
●教导式：表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
●参与式：表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持。
●授权式：表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属独立地开展工作，完成任务。
如何更好地施加影响呢？
主要有两个方面：一是部属的准备度，二是任务与环境情况。
一、部属的准备度
部属的准备度，即他在完成某项特定工作时所表现出来的能力和意愿的组合，能力主要涉及知识、技能和经验，意愿则主要考虑其动机、信心和承诺，如图5-7所示：
图5-7 部属准备度的包含要素
根据部属准备度的不同采取相应的领导策略，如表5-9所示：
表5-9 不同领导风格与员工发展层次
一个优秀的领导者应当关注下属的情况及变化，适时调整领导风格，帮助下属成长进步的同时也让他更好地为实现团队目标而努力。
二、任务与环境情况
除了部属准备度，任务和环境情况也是一个重大考虑因素。
对于一些时间紧急、事关重大的任务，决策的时间越短，越倾向于使用命令指挥式的领导风格，对于一些非紧急的任务，则可慢慢辅导员工让他能够独立完成，还有些任务则可以给予充分的授权。
对下属进行辅导和培训本应是领导的职责，但现实中很多人并没有这样做：有些是唯恐威胁到自己的地位，害怕“教会徒弟，饿死师父”；有些是没有时间教下属。但实际上，组织的晋升和提拔还是相对稳定的，只要领导自身资质能力没问题，基本不太可能被下属取代。至于没有时间，那就更应该抽空辅导下属了，因为只有培养了独当一面的小能手，才能真正减轻自己的负担，否则会恶性循环。
另外，一个真正优秀的领导者是会不断追求卓越的，下属在进步的同时自己也在提升。而人才培养，一方面这个过程本身就有利于提升自己的能力，另一方面培养出来的人才也可以壮大自身队伍的实力。
况且，如果下属足够优秀，即便你藏着掖着，下属也总有高飞的一天，那时候你去巴结他就来不及了。倘若之前能够提携和培养，即便有朝一日他另觅枝头或是超过自己，那也是有益而无害的。
上级如何协助员工成长呢？
可以从三个方面来进行。
●工作中教导：利用各种时机以及工作中的指导对其进行辅导。
●工作外训练：通过外部培训机构培训与训练，包括培训前的面谈与重视，培训中的支持与关心，培训后的引导与协助。
●员工自我发展：个体内在的发展动机是最根本的，作为领导者，可以分享自己的经验，帮助他进行职业生涯规划，以身作则带动学习气氛并给予下属必要的支持。
这里我们重点介绍工作中的辅导和教练。
好的绩效是知识、技巧和态度三者结合的产物。我们应从下属岗位内容与任职资格出发，确认其需要培养和提升的知识技巧，并潜移默化地影响他的态度。
对于一位新员工来说，初来乍到，一般都会有以下的期望。
●希望对公司有所贡献，并发挥自己的价值。
●希望知道有哪些他们应当知道和遵循的规章、制度与政策。
●希望明晰工作的职责和考核指标与标准，知道自己要做什么以及做到什么样的程度。
●希望知道可以获得哪些支持和帮助，又该向谁去寻求帮助。
●希望被大家所认可和接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。
好的开端是成功的起点，所以，主管应当在迎新的时候做好准备，对他们表示亲切的欢迎，介绍公司、工作、环境和同事，最好还能来一场小小的面谈。
在工作中，对于具体的任务，我们可以遵循工作指导的五个步骤，具体如表5-10所示：
表5-10 工作指导法的具体步骤和注意事项
除了业务技巧的训练，管理或综合能力的训练也不可忽视，包括分析能力、判断能力、总结能力、组织能力和教练能力等。可以经常询问员工意见并听取其建议，欢迎员工提问，甚至让他挑战自己的想法，利用开会的时机让他多发言，并做好会议记录与总结，甚至待时机成熟时安排他做导师去教导其他新人。
1.反馈的艺术
在辅导、教练的过程中，反馈是其中一个关键环节。
正面反馈可以让下属知道他的表现和贡献得到了认可，帮助其获得自信与成就感，还可以强化这种行为，让这种行为重复和继续；负面反馈（如批评等）则让部属认识到错误及其严重性，避免同样的问题再次发生，本质上也是为了让员工有更好的表现。
如果下属做错事了，不批评的话，错误的事情很可能会重复发生，甚至最后失控；但若错误批评，则可能会破坏人际关系，也使下属丧失信心和动力。
所以，批评必须具有建设性。具体来说，可以遵循以下原则。
●迅速面对面、私下批评（除非屡教不改且情节严重，否则不应公开批评）。
●指出具体事实，双方就犯错误的事实达成一致。
●认真询问和倾听，给他申辩和解释的机会。
●对事不对人，不要进行人身攻击，不要讽刺打击。
●不要老翻旧账，不要公报私仇。
●着眼未来，有补救或改进方案才是最关键的。
●以肯定的方式结束批评，有激励、有期望。
2.有效授权的艺术
授权是领导者非常重要的一项技能：一方面，它是一种重要的培育员工的方式，可以给下属以发挥空间，帮助其成长与发展；另一方面，也可以减轻领导者的负担，让自己专注于重点和关键工作，提高工作效率。
对于工作任务或事项，我们可以从重要性和紧迫性两个方面来进行衡量，如图5-8所示：
图5-8 有效授权的艺术
一般来说，对于不是很重要，或者风险较低的事情，可以授权下属去完成。当然，对于有些重要的任务，如果不是很紧急的话，也可以慢慢培养员工并授权他们去处理，不过要跟进和辅导监督，以防止发生意外。
事实上，除了领导者工作的核心或关键部分，其他工作都可以授权，尤其是下属同样能够做好甚至能更快做好或者成本更低的时候，最适合授权。
授权的时候，有些事项我们必须注意如下几方面。
●除特殊状况外，交代事情只对下一级的直接部属，而不跨级指挥。
●除非事先已协调达成共识或遇紧急事件，否则不指挥其他平行部门的员工。
●接受上级越级指挥时，必须要及时报告直属上司，让他了解状况。
●对员工进行任务分配时，建议多花点时间与之沟通，了解他们对工作的想法，同时让他了解工作的重要性和意义，想办法激发他们工作的动力。
●交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的发挥空间，同时也要给予相应的支持和帮助。
●下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不要有太多的束缚或限制，否则就失去了授权的价值和意义。
●授权并不是放任不管，同样需要跟踪监控与评估反馈。
最后，我们在工作中还可能会遇到一些“特殊”的下属，如恃才傲物的、依仗资历的、有背景的、闷葫芦老黄牛型的，以及挑剔、爱发牢骚的，和他们相处时还是要讲究一些方法和艺术的。
恃才傲物的人多半是有他的绝活的，他们比较自负，独立意识强，协作精神却不足，甚至不把领导放在眼里，无意中扮演了一个组织破坏者的角色。对于这种员工，我们可以尝试着和他平心静气地谈谈，做一做思想工作。不行的话可以有意地进行冷处理，或者用更难的工作或更具有挑战性的目标来激励他。不过，记得一条，要有一定的胸怀，给予他们自由但也要有底线。只要没有触犯底线，还是可以容忍的。
也有些依仗资历的员工或者“背后有人”的，这种人多数是能力不足，却又目中无人，难以与他人配合，偏偏他们在个人发展方面没有多大压力，心理状态还好于一般人，让人有种“死猪不怕开水烫”的感觉。对于这种人，可以采取若即若离的管理方式，对他们不要咄咄逼人，但也不要委曲迁就，尊重他们的同时又要维护自身权威，尽可能争取他们的支持，但实在没有办法的话就团结其他人来对抗他们。
至于闷葫芦老黄牛型的人，他们往往缺乏主见，性格较为懦弱甚至有些逆来顺受。对于这种人，还是应多关心，多肯定，让他们多些快乐和成就感。因为这种人是最容易赢得信赖、认可与支持的。
还有一种人更为典型，他们嫉妒贤能，喜欢背地里搞小动作，爱发牢骚甚至传播谣言，是团队气氛和士气的极大破坏者。为了应对这种人，领导者应努力创建良好的工作氛围，引入良性竞争机制，在绩效考核和奖励等方面做到公平、公正、公开。对于牢骚或谣言，也不要一味地压制，而是要去了解它们，必要的时候进行公开解答，甚至干脆来一个牢骚大会。
总而言之，成为一个优秀的领导者意味着不断地进行自我挑战和提升，同时给团队和他人赋能，借助并增强他人的力量，达成团队的目标，完成更高的挑战。
高效沟通
一种很酷很有用的沟通学问——提高个体沟通力的九步CT脱困法
沟通理论中有个很有名的“沟通漏斗”模型，如图5-9所示：
图5-9 “沟通漏斗”模型
这是因为在沟通的过程中可能存在的种种障碍，包括来自信息发送方的、信息接收方的以及来自信息传递环境与渠道的。
●信息编码（表达）时：思维混乱、逻辑不清；用词错误、词不达意；不善言辞、口齿不清；居高临下或唯唯诺诺，态度或情绪有问题。
●信息解码（接收）时：先入为主，选择性倾听；情绪不佳、信息失真；敏锐度不高，没有听出言外之意；因为害怕或担忧而不敢反馈或发问。
●信息传递（渠道、氛围）上，诸如传递人数过多、环境或时机不对等因素也可能影响沟通的效果。
为更好地实现沟通的目的，我们需要从两个方面着手：一是提升个人沟通技巧，二是改善沟通环境与氛围。