在这种
经济模式中，只要你了解电子商务，现今业界的龙头就
不可能永远居领地位。在书商云集的聚会中，你会惊
讶于投资人对亚马逊的热烈讨论，及一连串“怎么会这
样”的不解。怎么会有业外人士看出在网络上卖书的机
会?要成为另一个贝佐斯的秘诀就是要找出别人无法看
出的市场—也许思考过于虚无飘渺，但值得在网络上
开发。
◆要记住，任何一位程序设计师写出的软件，别
人都会抄袭，所以一定要保持技术创新。科技是一种
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第8章·重视科技研发
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工具，是通往目标的工具，而本身并非目标。寻找问
题解决之道时，如果这种方法不成功，就改试其他方
法。
然而，持续研发改进并不只限于科技，下一章将
会提到，亚马逊另一个成功秘诀是它的创新能力。
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Chapter 9
第9章
创新与灵活转换
为了保持领，你得随时有新构想。
—罗莎贝斯·摩斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)
SECRETSof the World's
Most Astonishing Web Business
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第9章·创新与灵活转换
209
什么样的公司才叫做创新的公司呢?是要能了解
现今消费者的需求、并能预测出他们未来的需要。此
外，为了满足顾客目前的需求，创新的公司必须能找
出其他公司的最佳做法，并依自身需要予以采用。要
符合顾客明日的需要，则要做得更为深入，也就是基
于今日的最佳做法创造出新的系统。
要在商界求胜，必须每天不断改造自己。专注
的策略虽为长远成功之本，但无视于市场的变化，
将自毁短期成功与长期的获利。每个产业变化的速
度都在加快，并非只有科技产业，所以企业必须留心
各种机会，为既有产品开发新市场，为新产品开发既
有市场，以及为新产品开发新市场。要如何做到全企
业总动员呢？举例来说，橡胶仆人公司定下企业目
标，每一年都要开发新产品、且五年内开发的新产品
的营业额要占年度总营业额的三分之一。为确保全公
司上上下下都贯彻策略，包括可口可乐及贝尔南方公
司( B e l l S o u t h )都设置一位学习主管，直接对执行官负
责。席尔斯百货的学习主管是由行政主管兼任，负责
公司里按顾客反应而定的持续学习文化(就像是持续
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亚马逊网络书店传奇
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改进)。
成长与停滞
持续注意顾客“满意度”的新定义是成功的企业
不断成长的关键。无论一般或在线企业，生意最为兴
隆的一定是那些能留心外界发展—包括契机(消费
者选择、需要及偏好)与挑战(对手的策略与手段)，并
根据所见做决策的公司。他们不断求新求变，以跟上
环境的改变，甚至重新思考公司在波动幅度极大的市
场中的使命，处于变化快速的英特网中的亚马逊公司
也是如此；而停滞不前的公司则无视于这两种变化的
存在。艾略特·古德温是位于德州渥斯堡赖瑞鞋业
( L a r r y .s Shoes)的总裁，他会为该公司于8 0年代末期
营业收入大幅下滑而自责不已，之后，他将公司业务
专注于批发业，与出售新款式鞋的小贩做生意，他表
示，他开始引导商店该卖什么鞋，当然是当地居民喜
欢的样式。这不但制造出商店与企业对立的环境，也
是商业道德的沦丧。
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第9章·创新与灵活转换
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一个好构想是不够的
没有人会认为杰夫·贝佐斯忽略外部发展，也因
此，他的公司能够快速发展。杰夫·贝佐斯经营的是
一家不断革新的公司，而他本身就是个成功的改革者。
他深知光是创立企业是不够的，即使是亚马逊这样科
技进的公司也是一样。它还必须致力于持续的系统
改良，以及由高度的顾客满意度带来的业绩增长。后
者对于零售业而言，尤其重要，沃尔玛百货就是一个
很好的例子，该公司的口号就是：“为美国中部提供
超值的多样化产品”。
亚马逊虽然是在线公司，但也是零售业者，因此
为顾客提供超值服务对该公司是相当重要的。为此，
该公司拥有具效率又有用的存货清单、流通网络，以
及最为重要的：满意的顾客。
然而，贝佐斯无疑借由创立亚马逊书店而赋与零
售业新定义，该公司成功地成为网络商店龙头之际，
也改变了人们对电子商务的看法。一位市场专家曾说，
亚马逊是“新公司对既有产业重下定义的范例。对于
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亚马逊网络书店传奇
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零售业而言，最重要的因素除了地点、地点，还是地
点，而亚马逊在网络上致富导致传统零售业者纷纷挤
破头跟进。贝佐斯不仅迫使他在实体书店的劲敌—
邦诺书店与疆界书店设立网站，他的成功，还促使其
他零售业巨人，像是沃尔玛百货，比预计的时间提早
上网。亚马逊成立未久就有如此成就，一般零售业不
禁质疑他们传统的优势今日是否还存在。亚马逊抢了
他们的生意，只因它是“全球销售书籍种类最多的书
店”、提供“独特的购物经验”、并提供超值的服务，
像是书评及畅销书书摘等。为回应亚马逊带来的冲击，
实体书店也做出反击，例如邀请作者参加著作朗读会、
为顾客提供阅读空间，甚至空出珍贵的卖场空间设立
咖啡吧。
《商业周刊》评论：“贝佐斯较一般
人有见之处，在于网络可以将任何
产品与所有人相连，因此，他能够做
到现实世界中无法实现的事，例如一
家店售出3 0 0万本书。”
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第9章·创新与灵活转换
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从整体零售业的角度来看，贝佐斯做到了沃尔玛
百货在十年前做到的事。沃尔玛百货设计出计算机程
序，追踪顾客的订购资料，并设立物流中心网，使得
贩售商品众多的商店能在两天内补足8 5％的库存，而
当时其他同业不但商品种类较少，补库存也需五天以
上的时间。贝佐斯利用英特网提供丰富的商品范围
(光是书籍一项，他所出售的数量就达一般书店的1 5
倍)，并为上百万消费者提供个人化服务。
评估制造价值
贝佐斯为零售业带来的改变，同时也为店里商品
的制造商带来改变—特别是书籍出版业，亚马逊书
店所公布的销售资料，左右出版社该出版什么书、再
版什么书的决定。经由网络，他提供出版社另一条健
全的物流渠道，包括小型出版商在内。
1 9 9 8年2月，亚马逊展开对小型出版社的优惠计
划，这些出版社多难以进入传统物流渠道。要进入现
有的售货渠道，公司的营业额必须达到标准。亚马逊
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亚马逊网络书店传奇
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发布新闻稿指出，该优惠计划能够“提供小型出版商
工具及组织结构，以确保出版的书籍能列入亚马逊多
达2 5 0万册的目录中，因而增加商品曝光机会”。亚马
逊将会员出版的部分书籍列于常态库存中，也就是说，
这些书籍在2 4小时内就能达到，而一般独立出版社仍
需花费四到五天的运送时间。由于这些出版社缺少资
金，无法在网上宣传书籍，亚马逊免费为他们将书籍
封面扫描入网站，并且帮助会员将书籍资讯登录在网
站上，包括介绍、书摘、目录及作者和出版商评论。
亚马逊为何要这么做呢?该计划不但能强化它
“全球最大书店”的名声(现在已成了在线最大的精品
店)，还让消费者有另一个理由来亚马逊买书。
该计划的设计目的，是经由独立出版社快速提供
书籍，并丰富网站上的产品目录。
除了地点、地点，还是地点
贝佐斯的另一项改革是他将多家企业组织成销售
网。共有超过60 000个商业网站共同销售书籍，另有
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第9章·创新与灵活转换
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100 000个艺术家网站、狂热者网站及标签网站经由
亚马逊贩卖音乐产品及录像带。消费者喜爱便利性，
而按一下鼠标可能是今日最便捷的购物方式。进入其
他网站的消费者也可能想购买亚马逊的商品，借着与
其他网站链接，亚马逊让购物更加方便。由于这些链
接网站，亚马逊的营业额增加了1 5％。此外，如果地
点是零售业的竞争优势，亚马逊显然已经拥有这项优
势了，通过超过160 000家网站组成的销售网，消费
者可从任一网站进入亚马逊购物。