人类具有两种不同的需要，
彼此独立，而且影响行为的方式也不相同。
第一种需要，希望得到良好的工作环境，
主要功能，在防止产生不满意工作的情绪。
我们对工作不满意，往往导因于对工作环境不满。
赫兹伯格把它叫做保健因素，又名维持因素。
第二种需要，盼望得到激励。
主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。
赫兹伯格把它称为激励因素。
因为只有工作本身，才是真正有效的激励。
工作环境只能防止不满，
工作本身的成就，才具有激励作用。
认清激励的两大因素
心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）指出：使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的，如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长；后者大抵为外在的，如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等（如图6-1）。
当员工觉得工作满足时，他所列举的因素，多为内在的；当员工觉得工作不满足时，他所列举的因素，则多为外在的。赫氏认为：我们把造成不满足的因素去除时，员工未必就会觉得满足；相反地，我们提供满足的因素，员工也未必会觉得满足。
赫氏把内在的因素，称为激励因素（Motivator），把外在的因素，称为保健因素（Hygiene factors），又名维持因素（Maintenancefactors）。
著名管理学者张金鉴先生指出：赫兹伯格这种双因素理论，虽然具有相当的价值，但仍有一些地方值得商榷：
第一，事实上，维持因素也具有激励作用，并非完全消极的防弊。
第二，研究时所调查访问的对象，只限于工程师及会计师，而且人数也不过几百人，在抽样方面的代表性和广博性都嫌不足。何况这些受访的工程师、会计师的地位、智力水平、收入都已较高，低层级的需要多已满足，所以维持因素不具激励作用的结论，不一定适用于一般人。
第三，双因素理论，可以说是对事实的一种解释，不能算是发明或创造。人对自己的工作会感到满足、光荣和骄傲，对管理当局的政策和行政会感到不满，其实是显而易见的现象。
外在的保健或维持因素，只能消除员工的不满与怠工，不能激励员工发挥潜力或提高工作绩效。
从马斯洛的需求层次理论来看，人类有五种主要的需求，由低至高依次为生理的需求、安全的需求、所属与相爱的需求、尊重的需求，以及自我实现的需求。生理、安全、所属与相爱以及基本的尊重，都属于维持因素，如果获得满足，对员工而言，并不能引起满足的感觉，一般来说，只是没有不满足的感觉而已。
因为没有满足的感觉，所以不能产生激励作用。但是，一旦不满足，就会明显地感觉出来。这种不满足的感觉，可能导致不满，甚至引起怠工，不自觉地降低工作意愿，因而降低生产力或工作绩效（如图6-2）。
生理的需求，如食、衣、住、行等，主要在维持生命。安全的需求，产生于生命得以维持，也就是生理需求满足之后，主要在求不受外来侵害，并免于意外灾难。获得安全保障之后，又兴起社会的需求，进而希望得到他人的接受、承认、友谊和社交。社会需求满足后，自然要求他人的尊重与敬仰，形成尊重的需求，表现在力争上游、出人头地，以期获得名利和权位，来提升自己的地位和声誉。这些比较偏重维持因素的需求满足后，便再高一层，形成自我成就的需求，经由工作所获得的成就，以实现自我，造就立功、立德、立言等不朽的贡献。马斯洛的需求层次理论，固然未经实证，似乎也难以实证，却获得很多人的认同，可见有独到的见地。
赫兹伯格的双因素理论，使我们明白保健因素只能维持，不能产生激励的作用。对于应该维持的措施，组织当然要尽力做好，以奠定激励的基础，使成员不致产生不满的情绪，从而阻止弊害的发生，至少维持可以工作的情境。但是维持因素只有“不满足”和“没有不满足”，不能产生“满足”的感觉，所以常常成为指责的对象，而不是感到激励的对象。我们对员工的这种反应，最好给予谅解。
外在的维持因素主要在保健
外在的维持因素有很多，具体的内容如图6-3所示：
第一，生理的需求方面：待遇、奖金必须合理，使员工觉得没有受亏待；工作环境要合适，无论采光、通风、交通以及有关布置，都应该注意调整；工作时间要正常，中间有合理的休息；相关的福利设施要齐全，包括身体的保健、休闲与娱乐。
第二，安全的需求方面：职位有保障、意外有保险、退休金也要有着落。
第三，所属与相爱的需求方面：与同仁相处愉快，觉得人际关系良好；合用的教育训练；和谐的组织认同。
第四，尊重的需求方面：获得基本的互相尊重，相信只要我尊重同仁，同仁也一定会尊重我。
以上所列举的项目，如果合在一起，相当于我们常说的“安人”。人得其安，表示维持因素十分齐全。
员工当中有一些“求职业者”（Employment Seekers），以养家糊口为目标，比较重视安定的工作和安全的保障；然而有一些“求工作者”（Job Seekers）却并非如此，他们的需求不在求得某项职务，而在确定某种任务。他们期望组织能够认定他们的重要性，甚至于不可替代性。管理者最好把这两种不同的心态，做好相当程度的理清，因应不同的需求，做出不一样的反应。
同样的维持因素，在这两种不同心态的员工心目中，具有不一样的需求。管理者把握求职业者比较重视前两种因素，而求工作者往往更为重视后两种因素的原则，分别做出合理的调整，应该能够更为安人。
内在的激励因素，如果得到满足，会激励员工发挥潜力或提高工作绩效。从马斯洛的需求层次理论来看，个人荣辱受尊重的需求，以及自我实现的需求，就属于激励因素。员工在生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求没有不满足的感觉之后，如果其地位或名誉被认定或被尊敬，便能够追求更高层级的自我实现，因而希望充分发挥自己的潜力，做出一些令自己觉得有意义、有价值的事情，亦即产生激励的作用。若是生理、安全、所属与相爱、基本尊重等需求，仍然有不满足的感觉，那么激励的作用就可能产生不出来。
满足的反面是没有满足，员工不能受人尊重，觉得他人不重视自己的荣辱，他就不会追求自我理想的实现，不能够自动自发地发挥自己的潜力，这时他会觉得没有满足，因此产生不出激励的功效（如图6-4）。
张金鉴先生指出：马氏的需要层级，并非固定的硬性结构。各层级之间，并没有明显的界限，彼此常互相重叠。当某一需求的强度逐渐降低，另一需求的强度便因而升高。马氏所列的顺序，实际上也不是人人如此。有些人始终维持在低层级的生理与安全需求，便心满意足；有些人则是自尊心、成就感远大于生活与安全，终于成为杀身成仁、舍身取义的仁人志士。不同的人，所表现的行为可能相同，但所要满足的需求则不一定相同。管理者最好详加分辨，以资因应。能够把一般需求和个别需求做一番了解和分析，并据以设立具有吸引力的目标，应该是合乎目标管理的有效激励。
只有激励因素才能产生“满足”的感觉，员工在这一方面若是觉得“没有不满足”，他就需要合适的激励。我们可以通过各种内在的激励因素，并且配合各人的个别差异，来施以合理的激励。重要的是，人的需求很可能随时变动，必须提高警觉，力求有效。不应该对某人固定施以不变的激励，以防止久用减低或失去效果。
维持因素与内在的激励因素要互补
内在的激励因素主要包括的内容如图6-5所示：
第一，员工在组织内的地位应该受到尊重，而在组织外所获得的荣誉，也应该给予肯定，以提高其荣誉感。
第二，衡量员工的名分，给予合理的报酬。即在待遇之外，适当予以表彰或奖赏。
第三，工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有为所应为的满足感。
第四，能够安心地自动参与。不必担心参与之后，会受到冷落或排斥。相反地，有充分信心，认为自动参与可能受到大家的欢迎。
第五，气氛融洽，充满积极而愉快的精神，觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
以上所列举的事项，都和工作本身有关，能够促使员工获得某种程度的满足，产生若干激励作用。
员工的命运，大部分决定于他所担负的工作。而工作表现的好坏，则常决定于组织对他的反应。因此，自己究竟在组织中占有什么样的地位、是不是受到大家的肯定等，通常成为员工最为殷切期望的焦点。员工若非过分愚昧无知，必然对自身在组织中的角色有相当的了解。员工和组织的关系既然如此密切，大家对组织的事务当然乐于参与，但是，大家也关心参与的结果会不会造成个人的不安？因此，各级管理者都应该塑造一种令人安心参与的气氛，使大家充满信心，在组织中与同仁进行交心、绑心、连心的相关活动。
外在的维持因素，有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，使农作物获得保健，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素，不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，也将丧失保健的功能，难免产生弊害，引起员工的不满。
内在的激励因素，好比施肥，如果选用合适的肥料，的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的成果。
这两种因素看似彼此独立而互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如，甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像自己喜欢做的。下一次如果没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢。这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见，维持与激励因素是此消彼长、互相影响的（如图6-6）。
激励的主要目的，应该是促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。若是激励的结果，反而使得员工原本喜欢做事的主动心态，转变为期待激励，然后才去做事的被动态度，岂非适得其反，有害而无利？
由此可见，做好本分工作，应该是天经地义的事情，否则就是不胜任。对于不胜任的人，不把他改造成胜任，或者干脆换人，却讲求无效的激励，根本就不是合理的措施；胜任的人，为求其好还要更好，这时候施以激励，才是合理的做法。
维持因素应该普遍实施，使组织成员都受到相当的照顾。激励因素则视个别差异而适时调整，因为我们只激励有本事的人，而且愈有本事愈应该给予特别的激励，以符合“有本事就来拿”的基本激励精神。
思考
1．你对激励的两大因素有何看法？
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2．为什么满足的反面是没有满足，而不是不满足？
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3．你认为激励的两大因素需要互补的原因何在？
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