维持的意思是：只能防止，并不能增加。
它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。
缺乏维持因素到某一程度，
大家对工作就会感到不满足而引起不愉快。
维持因素，不能产生对工作的满足感，
因为它毕竟无法激发出积极的激励作用。
赫兹伯格把维持因素叫做保健因素，
乃是援用医学名词，强调预防的意义。
维持因素包括企业政策与管理是否安人，
然而最主要的，则是工作环境的适意与否。
安人的政策与良好的工作环境，
可以防止员工产生不满，减少弊害。
安人是激励的维持因素
安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。因为安随时可以变成不安，必须注意机动调整，以求因时、因地、因人、因事而制宜。
员工的安，主要建立在同仁与环境这两大因素上。而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度以及合乎人性的管理等需求。
安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工安的程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来；认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消减（如图7-1）。
大安和小安、久安和暂安、实安和虚安、众安和寡安，最好不要分开来想。认为大安、久安、实安和众安才是良好而值得追求的；小安、暂安、虚安和寡安不过是不好而且不值得期待的，那就过分理想而难以达成。
因为由小安而大安、由暂安而久安、由虚安求实安、集寡安为众安，比较实际可行，所以，合起来看才不致落空。要紧的是，不能够排斥小安、暂安、虚安和寡安，却一定不能以此为已足，必须更进一步，努力求取大安、久安、实安和众安。发扬“不停滞”的精神，一路追求下去，才能消减不安而渐趋于安。
安的反面是不安。企业不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，从而构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国民族性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。
当然，企业的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能因应时代的潮流或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。
不安的象征，最具体的，莫过于高阶不放心、中坚不称心、基层不热心。必须设法做到高阶放心、中坚称心、基层也热心，才是真正安人的表现（如图7-2）。
基层员工原本十分热心，由于工作环境不满意、工作气氛不良好，往往愈来愈不热心，保留不被开除的工作水准，能混即混。高阶主管看在眼里，当然不放心，就算勉强放心，也会放不下心，整天提心吊胆，不敢掉以轻心。处在这种状况中的中坚干部，当然不可能称心如意。要想改变这种恶劣的情境，必须由中坚干部做起，时时用心承上启下，圆满达成任务。以关心的态度来激发基层员工的热心，用高绩效、高士气来促使高阶主管放心。否则一天到晚，埋怨上面不放心，责怪下面不热心，并不能改变恶劣的情况，连带自己也称心不起来。使下属热心、使上级放心，是中坚干部的主要职责，也是使自己早日能够称心如意的唯一途径。
激励的维持因素，只能防止员工怠工，不能激发其发挥潜力。领导不可以为有了维持因素，便期待员工自动自发把工作做好。员工一心一意，只求维持不被开除的水准，对组织的生存发展实在有很大的威胁。必须更进一步，使其在安定中不断求上进，才是有效的激励。
四种常见的员工形态
一般而言，大致有四种常见的员工形态（如图7-3）：
第一，稳定型。认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
第二，矛盾型。认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。
第三，游离型。认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。
第四，滚石型。工作不胜任愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑马找马，一有机会便准备跳槽。
对于稳定型的员工，我们应该设法加以合理的激励，使其在安定中不断求取进步，与组织同步成长。
稳定型的员工，如果安于现状，就会付出多于输入，终久掏空自己，成为呆人。许多组织中的功臣，不出多年，就变成人力资源的重大包袱，便是身安心乐而不知求取上进所造成的恶果。必须终身学习，活到老学到老，才能随着组织的成长而不断上进，使自己保持合用的才能，不致成为去之不仁、留之无益的过气老臣。
把稳定与不稳定合起来想，构成动态中的稳定状态，对组织和个人都最为有利。身安心乐之际，仍然应该保持高度的忧患意识。换句话说，能够居安思危，才能不断吸收新知识，加强自己的实力。不论内外环境怎样变动，都能够有把握地随遇而安。
矛盾型的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是，在工作环境方面则有许多不安。例如，照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小以及用餐不方便、安全不放心等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”
这时候我们应该把员工的不安区分成为个人的或集体的两大类：个人的个别解决，集体的则由企业统一予以改善。否则置之不理，小小的不安可能累积成大大的不安；而个人的不安，也可能汇集成大众的不安。
消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，改变形态，从矛盾型转为稳定型，因而安心工作（如图7-4）。
不能够立即解决，或者仓促处理很可能产生不良的后遗症，这时候不妨采取预告式或安慰式的处置方式，把可能解决的时间预先宣示，使大家耐心等待；或者把不能解决的原因详加说明，使大家换一个角度，试图从其他的途径来思考，不致引起众人的怨责。
盲目地推、拖、拉，是一种圆滑的态度，大家都不喜欢；有诚意地合理推、拖、拉，才是圆通的艺术。
一般而言，大致有四种常见的员工形态，即稳定型、矛盾型、游离型和滚石型。矛盾型的员工觉得工作相当理想，但在工作环境方面则有许多不安。所以，我们要努力消除他们在工作环境方面的不安，使他们从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。
适当调派工作或劝导另谋高就
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作绩效及工作满足感。员工的个别差异，正是领导指派工作时必须考虑的因素，员工的特质如果配合工作的特性就最好不过了。例如，成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作；而成长需求较低的员工，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，乃是促使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促使其趋向稳定型（如图7-5）。
我们考察一位领导有没有本事，第一项就是看他分配工作的能耐有多大。一般而言，十件工作当中，下属有六件以上做得不好，只有四件以下工作还差强人意，我们就会认为，他的领导对他实在不够了解。如果不是故意整人，便是缺乏知人之明，不能够适才适用。
当然，十件工作当中，下属有六件以上做得很好，只有四件以下处理得不够理想，我们会认为这位下属并未尽心尽力，才有此疏漏，对领导指派工作的能力，不致产生怀疑。对这样的下属，领导应该施以在职训练，设计各种不同的情境来磨炼下属，使其在工作中持续成长，保持可用、有用的最佳状态。游离型的员工，若能遇上这样的领导，应该可以安定下来，专心做事才对。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予以改变，员工就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。
人力资源部最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的领导，如果愿意接受，便调部门试试；若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的感想。自愿离职最好，如不自愿离职，再由比较接近的同事劝导他；不听，和他家人谈谈；再不接受，人力资源部可以正面劝导其离职（如图7-6）。
我们虽然主张情同手足，一家人必须和谐相处，彼此相安。但是，我们也认为有必要时，要不得已而壮士断腕。因为长痛不如短痛，不应该拖拖拉拉，让这些滋扰分子毫无顾忌地不做事、光捣蛋。
由领导直接处理此类问题，有时候很难启齿，也不容易下手。毕竟同一个组织，家丑不宜外扬。说起来领导也有一些责任，怎么把人带成这个样子？由人事主管从旁处理，反而比较客观，也比较好开口。不是领导的错，也不是下属的错，主要在双方的缘分不足，听起来大家都有面子。如果和这位领导不投缘、和那位领导也不投缘，大家心知肚明，这位下属一定有问题，他自己也不好意思再留下来，让其自动离职，当然是上策。否则由接近的同事劝他、由家人劝他，仁至义尽，就可以辞掉他。
游离型的员工认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任。对他们实施在职训练或工作轮换，通过改善工作，减少他们的游离感，促使其趋向稳定型。
滚石型的员工由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不乐。对他们可以实施劝导或调换其工作，如果还是不安，则应该当机立断，以免后患无穷。
思考
1．日常工作中，你认为怎样才能消减员工的不安？
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2．你认为应该如何改善工作环境以消减矛盾？
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3．对游离型的员工与滚石型的员工你是如何处理的？
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