权就是变通，叫做权宜措施。
激励的原则不变，方法却应该随机应变。
各人有不同的需要，各层级也有不同的需求，
时间变更、场合变动，就应该合理变通。
激励的反应，如果不如预期的好，
也应该适当调整，以求制宜。
情势比人强，情势改变，激励也要变，
一切因时、因地、因人，顺势应变以求有效。
激励的权，必须变化而且有持续，
变得有原则，大家才不会怀疑与憎怨。
但是持续中要有合理的变化，
才是真正的持经达权、随机应变。
依需要和层级而变
前面提过马斯洛的需求层次理论，假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足后，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。层层提升，表现不一样的需求（如图10-1）。
这五个层级，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，满足这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨通过中介与被激励者沟通，然后依据他的需求，给予合理的激励。不过，适当的中介人士经常不易寻觅，必须慎重选择，并且宁缺毋滥。若是找不到适当的人选，宁可自己去尝试，也不要假手他人。
激励为求因应不同的需要，可以采取自助餐式，让不同的被激励者选择各人的需要；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
同样的激励，由于对象具有不一样的需要，可以给予不同的奖品。但是，事先的了解必须认真而确实，以免阴错阳差，反而引起相当的不满。
一般而言，不论哪一种需要，都在求得其安。所以，激励的功能与管理并无差异，不外乎求得安宁。
生理需求，其实是安宁的基础。生理能安，才能进一步求安全。有了相当的安全感之后，自然进一步要求所属与相爱。这样一层一层向上提升，表示物质优先，随之而来的精神激励才能产生效果。在物质需求尚未获得满足之前，完全依赖精神激励，往往效果不彰。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是，也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。高阶层自己改变，心里头会感谢那些促成如此的下属，若是觉得自己为下属所改变，那就会设法抓住机会，让下属难堪。说起来这也是下属自作自受，怪不得领导。
对于中阶层，组织需要告诉他目标，让其自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得是自己找到答案的。
对于基层员工，要清楚告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力。
基层人员长久保持这样的需求，大概不容易获得升迁。若是能够早日表现出中阶层人员的修养，通常升迁的机会比较大。中阶层领导，如果明白高阶层的需求，也可以反过来激励自己的上级，以获得更多的赏识。若是早日表现出高阶层的素养，晋升为高阶层的机会自然增大。如果中阶层始终需要上级告诉目标后才能够自己去寻思细节，似乎只能停留在原阶层而难有升迁的可能。
层级不同，要有不一样的表现。反过来说，率先改变自己，有时更容易改变自己的层级（如图10-2）。
权变时要考虑需要和层级，务求合理而有效。需要不同、层级不同，激励的方式就不一样。层级愈高，愈重视精神需求；层级愈低，愈重视物质需求。
顺时间因场合而变
时间不同，激励的方式也有差异（如图10-3）。
平常时期，管理者只需按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，这才全面更张，采用新的方式，否则不可想到就变，形成特例。
忙碌时期，大家难免火气较旺，耐力较差，这时管理者要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。
紧张时期，情绪不安，领导经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可火上添油，增加各人的紧张气氛。
危急时期，有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。
救亡时期，正是重赏之下必有勇夫的时刻，唯有重赏，员工才有拼死把企业救活过来的毅力，此时不可吝啬。
我们常说“随时”，意思是随着时间的变化做出合理的反应。如果翻成英文，最好不要说成“any time”，应该是“the proper time”。合适的时间，采取合理的方式，才能够产生良好的反应。
管理者最起码先把平时与紧急区分开来，不可以样样紧急，弄得没有一样急得起来。当然，也不可能样样都要求未雨绸缪，做到完全没有紧急的情况。
平时再分为一般和忙碌，紧急再分成紧张、危急和救亡。这样一来大家心中有数，在什么样的时间状态下，应该做出什么样的表现。只要配合得宜，对彼此来说，都是有效的激励。时间状态有所改变，大家的心情和态度也就随着有所调整，这样才算是随时应变。
单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以循循善诱。领导规劝下属，或者晓以利害，最好单独进行。有第三者在场的时候，必须多说好话，少说难听话，以免引起听者的反感。
对上级忠言劝谏，如果欣然接受，就下属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见。若是在不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去，造成对自己十分不利的阻力。
公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则容易造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现适当的态度。中国人特别讲求伦理，切忌没大没小，所以，合理的不公平才算适当。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私有的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上级或下属，都要给予合适的招呼。任何场合都可以配合身份实施激励。
公开说一套，私底下又是另外一套，这不算欺骗。我们最好明白：是非必须配合着时间和空间而变化。一般人常常撇开时间和空间，径行判断是非。其实这样做是不对的。因为时间和空间一改变，是非的判断标准就会跟着改变。管它有没有第三者在场，我就是实话实说，实际上已经对他人构成某种程度的伤害，至少是一种不尊敬的表现。听者觉得奇怪，那是听者自己的问题，我们不能够为了在第三者面前表示自己的真实无伪，以致忽略了当事人的存在，同样是只知有己不知有人的错误（如图10-4）。
时间不同、场合不同，激励的方式也有差异。在合适的时间、适当的场合，采取合理的方式，才能够产生良好的反应。
看反应视情势而变
激励必有反应，良好与否乃是继续或调整的关键。
反应热烈的时候，要在不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍加冷却，维持合理的程度，勿把人力过度使用。
反应平平的时候，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。
反应冷淡的时候，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解，务使激励所产生的反应符合预期的要求。
若是反应恶劣，要马上停止，千万不能一意孤行非坚持到底不可。通过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍微冷却，再做处置（如图10-5）。
人到底是为自己而活，还是为他人而活？其实用不着争论。我们既不可能完全为自己而活，也不能够完全为他人而活，必须兼顾并重，把自己与他人合在一起想，才能够在群体中成就自我。
激励者完全一意孤行，不理会被激励者的反应，这种“只顾自己喜欢，不管他人观感”的做法，显然是目中无人，心目中根本没有被激励者的存在，效果不可能良好，可以说只重视激励的形式却不注重效果。
反应良好时，归功于自己；反应不良时，怪罪于对方。这种态度，不可能带来改善，也于事无补。最好是依据被激励者的反应，累积相当经验之后，才能够快速有效地随着反应而变化，而且有把握变化得不离经叛道。
情势的优劣，会影响激励的功效。
要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得不要敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。
至于占有优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。
无论优势劣势，适度表示看得起他，应该是十分有效的激励方式。
若是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领（如图10-6）。
面对群众，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发不可收拾，反而造成对己不利的情势，自焚于群众。
情势并非固定，反而经常在变化。中国人十分重视造势，便是希望在不知不觉中把原有的情势扭转过来。原本居于优势，能够保持而不动摇；本来居于劣势，最好找到有利的支撑点，把对方的气势破坏掉，使自己跃居优势；若是双方势均力敌，也应该忍耐，等待对方的弱点显现，再趁机造势，以求对自己有利。
有时候合理的推、拖、拉，可以达到扭转情势的目的。不应该为了害怕推、拖、拉，或者厌恶推、拖、拉而丧失改变情势的机动能力，反而受制于对方。一方面视情势而改变，一方面设法改变情势，才是善于运用情势的表现。主动造势，总比为不利的情势所困来得好。
激励者完全一意孤行而不理会被激励者的反应，这种目中无人的做法，其激励的效果不可能良好，必须依据被激励者的反应来采取行动或做适当的调整。
情势的优劣会影响激励的功效，而情势又并非固定，经常在变化。所以，激励者要根据不同的情势，采取合理的措施，才能达到预期的效果。
思考
1．你对激励要依需要和层级而变有什么看法？
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2．激励时，你是怎样顺时间因场合而变的？
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3．为什么说激励要看反应视情势而变？
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