在确定了知识萃取范围之后，要进一步明确项目的目标，也就是具体达到哪些预期结果。从实际运作的角度看，除了要界定预计产出的知识成果（具体交付形态），通常还要界定相应的知识转化服务，例如，产出几门课程、几本教材、几本学员手册或操作指南，培训多少内训师或销售代表等。有时候，也会以定量的方式定义出实现的改善，或解决什么问题等。
知识萃取项目包括多种类型的产出，包括编写案例报告、开发知识文档、标准操作程序、工作辅助工具、微课；在此基础上，可进一步开发在线学习模块、培训课程，举办知识分享活动，实施在岗训练计划，优化或再造业务流程，以及部署绩效支持系统等。
预期成果不同，所需具备的能力、投入的精力也有很大差异。例如，孙波（2017）认为，萃取出来的最佳实践传播形式包括五种：岗位操作流程与宝典、培训课程、岗位辅导材料、工作辅助工具、案例。庞涛（2017）认为，最佳实践萃取的产出是多样的，按照产出要求从高到低依次为：业务精品课程、操作手册、微课、案例和绩效支持工具（如话术、学习参考资料）。[1]
按照本书第2章中提出的知识“三度金®”模型，精品课程或设计精美的在线学习模块是“千足金”，要达到这样的产出，不仅需要萃取出真正有价值、可落地的“干货”内容，还要进行教学设计，促进学习转化，难度的确很高，所需投入的资源也很多。
相对而言，岗位操作流程/手册、微课或短平快的在线学习课程、工作辅助工具是“狗头金”，不一定具备精心设计的教学体验，但是有很强的针对性，贴近场景，也有一定的适用性（也就是说，不能只是某个特定场景中的特例），开发难度适中。
案例报告、知识文档则属于“金矿石”，只要确保事实内容阐述完整、准确、便于使用就可以了，不必考虑其是否也适用于其他场景。相应地，此类知识成果开发难度较低，速度更快。
其他产出成果，如部署绩效支持系统、改造或优化业务流程、知识分享活动、在岗训练计划，是基于萃取的知识产品的应用，参照“三度金®”模型，知识分享活动与在线训练计划比较容易组织，属于“狗头金”；改造或优化业务流程、部署绩效支持系统，无论是所需的管理支持、资源投入，还是实施难度与周期都比较大，如果实施到位的话，可以划归“千足金”的范畴。
3.选择匹配的知识萃取方法及人员
“炼金”离不开原料，萃取知识也需要选择知识的载体或“宿主”——谁拥有或知晓所需的知识（内部还是外部）？这些知识处于何种状态（是显性知识，还是隐性知识）？依据知识或知识宿主的不同状况，选择不同的萃取方法。
南希·迪克逊（Dixon，2016）等认为，影响知识收割的因素有10项：①知识对组织的重要性；②知识的属性（独特性、显性还是隐性）；③是否需要马上转移；④知识主题的复杂性；⑤组织层级与政治；⑥知识接受者的差异；⑦团队分散程度；⑧团队规模；⑨引导类型；⑩是否需要外部观点或验证。[2]
根据我的实践经验，我认为，选择知识萃取方法，主要需要考虑知识的可得性、知识属性（显性知识或隐性知识）以及分布状态（内部还是外部）。
（1）知识萃取之“降龙十八掌”
具体而言，依据不同的知识状态，知识萃取面临的挑战有如下13种情况，相应的方法共18种。
1）如果公司内部存在你希望获取的显性知识，也就是说，在公司知识库或档案室里，已经存在整理好的文档或规范，那么，你可以利用“知识图谱”（knowledge graph，参见附录B）【方法1】或“内容策展”（content curation，参见第7章）【方法2】技术，对相关的资料进行比较、分析，对其进行二次加工，或从中发现新的知识。
2）如果公司内部不存在规范的显性知识，但是公司外部（如同行或协会、第三方咨询或服务机构、研究机构或其他社会组织等）已经开发出了相应的显性知识产品，且无须培训，则可以通过外部采购【方法3】，获取这些知识，经过内部的消化、吸收，根据本公司的实际情况加以裁剪、应用。
3）若外部有相应的知识产品，但需要公司派出人员进行培训、学习，则可派出业务专家参加外部培训【方法4】，学习之后进行转化，将所学应用于实际工作。在此基础上，可综合采用其他方法，进行“内化”或进一步萃取、加工。
4）如果公司内部和外部都不存在显性知识，可以进一步看公司内部能否找到相关的业务专家。如果公司内部有业务专家，而且业务专家具备知识萃取能力且可以自主、全力参与，则可以他们为主，进行经验萃取与课程开发【方法5】。
从实操的角度看，近年来，随着复盘、经验萃取、案例开发、课程开发（内训师培训）或微课设计与开发等技术日益普及，越来越多的内训师、业务专家或培训经理具备了部分知识萃取的能力，可以随时随地进行知识萃取与运营工作。当然，其效果也取决于组织内部很多因素与条件，例如领导重视、企业文化、激励机制与全方位的支持等（参见第8章）。
5）若公司内部有具备知识萃取能力的业务专家，但无法深度参与或主导知识萃取项目，则可让其进行复盘【方法6】，在此基础上，进行知识梳理，在内部进行知识分享【方法7】，或者将其开发成微课【方法8】、撰写案例【方法9】，或整理标准操作程序（SOP）【方法10】。
例如，在京东，京东大学会定期召集一些业务专家，采用类似TED演讲式的内部分享模式（他们称之为JDTalk），让业务专家分享某一个方面的经验，现场录制下来或直播出去，形成公司的知识视频片段。如果有整体的策划，坚持一段时间，就可以形成一个知识领域内体系化的微内容，是简单易行的知识萃取方法。
同样，近年来，很多企业，如联想、万达、伊利、华为等，导入了复盘这样一种从经验中学习的方法论，简单易行，各级管理者或业务骨干都可以掌握复盘的操作，在自己的实际工作中随时随地进行复盘，从中提取经验教训、沉淀形成标准操作程序，并在内部进行分享，或进一步开发成微课。
事实上，复盘是业务专家个人进行知识萃取、微课开发、案例撰写以及团队共创的主要方法，也是知识炼金士进行业务专家案例访谈的主要参考框架。因此，虽然我们在这里把复盘作为一种知识萃取方法，但从本质上看，它是知识萃取的“底层技术”，广泛应用于多种方法之中。
需要提醒的是，通过复盘萃取到的知识质量可能参差不齐。换言之，通过一次复盘，如果各方面条件不到位，也可能萃取不出有价值的知识。实践经验表明，一个合格的复盘引导师有助于提升团队复盘的效果（邱昭良，2015）。因此，如果条件允许，在组织内部培养一批合格的复盘引导师，有助于提高复盘和知识萃取的质量；同时，把有相同或相似项目经验的人集中起来，在他们分别进行复盘的基础上，召开“复盘分享与知识萃取研讨专班”（参见第5章），是将复盘与团队共创相结合的知识萃取方法。
6）如果公司内部业务专家不具备知识萃取能力，但公司决定培养他们，使其掌握知识萃取能力，从而形成公司内部主导的知识萃取与运营能力，则可以对SME进行赋能【方法11】，使其学会知识萃取相关的技术，如复盘、微课/课程设计与开发、案例开发等，成为企业内部兼职或专职的“知识炼金士”之后再以其为主进行知识萃取。
例如，在华润、国网电力、山西省儿童医院等，选拔了一批业务骨干，对其进行微课设计与开发培训赋能，部分学员获得了“企业微课开发导师”认证，在企业内部可以带领、指导业务专家进行微课开发。在数月时间内，他们开发了上千门高质量的场景化微课（或微内容），效果显著。
当然，这种方法投入小，但知识萃取的质量可能不如专业机构或知识炼金士主导的知识萃取项目高。所以，若公司预算充足或充分重视、想确保效果，也可以聘请知识炼金士或外部机构，启动知识萃取项目【方法14】，从中提炼经验。
7）如果公司内部找不到业务专家，或者虽然有业务专家，但他们不具备知识萃取能力，而且通过赋能业务专家难以满足自己对知识萃取速度和质量的要求，公司可以评估一下自身能否主导知识萃取开发。如果公司希望内部主导，则要根据是否存在相关主题的实践社群，来做相应的取舍：若存在相关实践社群【方法12】，它们是非常理想的知识萃取与运营主体，可通过举办知识创新与分享主题活动，或内容策展，利用社会化学习的方式，促进知识的创新与共享。
需要说明的是，对于很多人来说，实践社群可能是一种稍感陌生的方法，但它其实是知识管理领域非常重要的一种机制。一旦培育起了实践社群，并能维持其生命力，它就可以在相当长的时间里成为一种持续的知识管理机制。当然，发起并维持实践社群非常不易，需要细心呵护（详见第7章）。
8）若不存在相关主题的实践社群，在公司内部不存在具备知识萃取能力的业务专家，可以采用复盘【方法6】或团队共创【方法13】的方式。此时，需要公司内部具备合格的知识炼金士，或聘请外部机构进行有效引导。
近年来，随着企业对知识萃取的日渐重视，一些公司会聘用或培育复盘引导师或知识炼金士，在内部指导其业务专家进行复盘，或组织相关的业务专家通过团队研讨，进行案例开发、课程开发。从本质上看，这些都是知识萃取的实践。
9）更为常见的情况是，公司内部没有知识炼金士，业务专家也普遍不具备知识萃取能力，但是，这些知识可以被内部开发出来。为此，公司需要聘请外部专业的机构或经过认证的知识炼金士，启动一个知识萃取项目【方法14】。
知识萃取项目通常由知识炼金士主导，他们未必是内容方面的专家，其主要职责在于引导，关注的是过程，引导公司内部业务专家进行研讨、共创。从本质上讲，知识的来源主要是公司内部的业务专家。
10）如果拟开发的知识非常专业，一般的知识炼金士没有内容方面的积累或造诣，难以胜任，内部业务专家也不具备知识萃取能力，公司可能需要聘请内容方面的专业机构进行定制开发【方法15】，由外部顾问调研、综合分析、提炼知识成果。
定制开发通常由某一领域的专业研究或服务机构来执行，项目参与人员一般是外部或行业内容专家，信息来源不是委托方，而是外部。二者有着较明显的差异。企业可以根据实际情况，酌情选择。
需要注意的是，相对于复盘、团队共创、内部课程开发等方法而言，定制开发代价高昂，运作周期长，有时候定制开发出来的知识产品也不一定完全符合委托方的实际情况，或者需要转化应用。在实践中，这一做法仅适用于公司内部不存在业务专家，且无开发能力，或者公司迫切需要掌握这项知识的情况。
无论哪种情况，我们强烈建议，公司应尽可能选派内部业务专家深度参与到知识萃取或定制开发项目之中，并且高度重视对业务专家的赋能，实现知识与技能的转移、内化。
11）若公司内部不存在业务专家，该项知识也很难被研讨创造出来，但是，若市场上或同行企业中存在这方面的专业人才，公司可以通过人才引进【方法16】，获得这些特殊人才，并对其进行知识萃取。
12）若无法引进人员，但外部有相应的专家（也就是，该项知识以隐性知识的方式存在于外部专家的头脑中）或专业的服务机构，公司可以通过聘请外部专家【方法17】，作为长期的顾问，对公司内部人员进行培训、指导，或提供咨询服务，并在服务过程中，消化、吸收专家的知识，实现内化。
前面提到的“外部采购”【方法3】，前提是外部机构已经整理出来相关的显性知识产品，有现成的知识产品可以直接采购；而“聘请外部专家”或进行咨询，是外部没有可用的知识产品，采购的是外部专家头脑中的隐性知识。在这种情况下，一定要增加社会化交往的机会，促进隐性知识的转化，而不只是看最后提交的报告或交付物（显性知识）。
13）若外部没有相应的专家或人才，但存在最佳实践，可以组织内部业务专家成立项目组，进行标杆学习【方法18】，基于从外部获取的最佳实践，进行创新或开发。
当然，若外部没有任何资源，只能走内部开发的路子，可以参考上面提到的复盘、知识萃取项目、赋能SME、团队共创，以及微课、案例开发等方法。
表3-2列出了上述三个维度不同组合之下可采取的知识萃取对策或方法。
表3-2 如何选择知识萃取的策略与方法
在选择相应的方法时，也可以参考如图3-5所示的决策树。
需要注意的是，上述方法并不是相互排斥的，在实际项目中，要根据具体情况，将上述方法综合起来使用。
（2）知识萃取项目组人员构成
不同方法所需的投入及人员有很大差异。一般来说，必不可少的参与者包括业务专家、项目赞助人以及知识炼金士。
图3-5 知识萃取方法决策树
1）业务专家
每个岗位上都有一些能手或专家，他们经验丰富，办事效率高，绩效表现好。这些人常被称为SME，他们在某一个领域具备丰富的实践经验，不仅绩效表现在一段时间内保持着稳定的优异，而且具有较高的专业知识与技能，可以灵活处理与该领域工作相关的各种挑战。
如果企业中存在这样的业务专家，而且其具有很强的逻辑思维、总结与表达能力，他们自己可能就已经进行了不少不同程度的知识萃取（或总结、梳理）。但是，在大多数情况下，企业中的业务专家都不具备这么高超的能力，他们有的虽经验丰富，却说不出其背后的“所以然”；有的容易陷入具体的业务或技术细节，忽略大局，或无法“化繁为简”；有的只能就事论事，无法抽象、提炼出一些框架或普遍奏效的做法；有的则缺乏同理心，语焉不详，想当然地认为“这有什么难的，别人都应该会啊”。为此，他们需要成为“知识炼金士”或得到“知识炼金士”的指导，以便使知识萃取更加高效。
2）项目赞助人
正式的知识萃取项目要想开展，离不开相关的人员投入、资金以及应用的推动，尤其是涉及业务专家、业务骨干参与，不可能仅凭一己之力静悄悄地进行，必须得到业务部门负责人的支持。此类人员常被称为“项目赞助人”（sponsor），他们拥有调动资源的行政权力，不仅是项目启动的决策者，也是项目的推动者。如何说服项目赞助人，与其保持高效的沟通，得到他们的信任与支持，并进行项目验收，是知识炼金士在项目管理中不可忽视的重要工作。
3）知识炼金士
经常有人会质疑：既然知识掌握在业务专家手中，那么为什么不能让他们直接进行知识萃取呢？许多“知识炼金士”并不了解业务，或者没有这方面深厚的经验与专业，他们有什么价值？
如上所述，如果让业务专家自行进行知识萃取，他们会存在诸多的局限，实际效果并不理想——你只要看看截至目前，你所在企业有多少有价值的“知识”是业务专家自行总结的，这个问题的答案就一目了然了。举例来说，很多业务专家的总结或描述非常模糊，不具可操作性。
例如，某位项目经理总结项目成功的关键原因时指出：项目成功的关键在于领导重视。
或者，我们成功的根本原因在于把握住了客户的“痛点”。
他说的这些可能都是对的，但怎么让领导重视呢？怎么准确地把握客户的“痛点”呢？许多人并没有进行过认真的思考，许多人甚至基于自己的“直觉”来做出分析、判断。
相反，知识炼金士掌握了关于知识的知识，他们具备访谈或团队引导的技能，可以通过提问，引导业务专家进行深入思考或团队共创，提炼出可以复制、推广的“干货”内容。虽然他们可能不会比业务专家更精通业务，但他们的价值也是不可忽视的，他们的技能和业务专家也是互补的，二者的紧密合作会发挥更大作用。当然，如果你既懂业务，又掌握了知识炼金术，那就更理想了。
此外，知识炼金士可以根据实际情况选择知识萃取方法，主持知识萃取工作，并负责项目管理。
4）其他人员
除了上述几类人员之外，根据项目目标以及所选定的方法，项目组可能还需要具备其他相关技能的人员。例如，如果项目产出包括课程开发，项目组中可能需要具备课程开发技能的专业人员；如果选择的是标杆学习、聘请外部专家等方法，则需要熟悉标杆学习的人员或外部专家。