以上，我们从方法论的角度谈了知识萃取与运营的基本框架。无论是由内部知识炼金士来操盘，还是聘请外部咨询顾问，一般都会经历这些阶段，涉及其中或多或少的工作。
从实操的角度来看，依据项目运作的主体（以内部为主，还是外部为主）、运作复杂度（是简易或标准产品，还是复杂或定制产品），可以把知识萃取与运营的18种方法分为四大类（参见图3-8）。
图3-8 知识萃取与运营的策略
注：图中圆圈的大小表示该种方式的实施难度。
1.内部轻运营
所谓“内部轻运营”，一是以内部为主，不需（或只是很少地）借助外部资源；二是运作复杂度不高，只需少量的训练（甚至不需要专门培训），让相关人员掌握相关技能，即可组织与实施。
近年来，随着移动学习、微课、社会化学习、绩效支持等一大批新兴学习技术的快速普及，越来越多的企业开始探索“轻型学习体系”（邱昭良，2016）。相应地，知识萃取与运营也涌现出了很多“轻运营”方法，包括但不限于以下几方面。
（1）业务专家分享
在企业内部，一些有知识萃取能力的业务专家可能在工作中或利用业余时间，总结出了一些经验，可通过工作会议或专门的分享机会（如每周或每月例会），或借助公司内外部的分享与交流工具（如公司内部的在线学习平台、知识管理平台、视频会议以及主流的社交媒体等），进行知识分享。
这种方式简单易行，但需要SME具有知识萃取的能力、意愿以及时间等条件。由于知识萃取的核心环节由SME自行完成，知识萃取成果的质量可能因人而异，较难控制。尽管如此，这也是公司应该大力鼓励或倡导的知识萃取与运营机制，其价值包括：
·由于难度较低、便于组织，可以长期坚持。
·可以形成一些“狗头金”或“金矿石”（参见第2章），为知识图谱、内容策展以及专门的知识萃取项目二次加工或深度提纯，提供了原材料。
·有助于锻炼各级干部或业务专家的知识萃取能力，因为他们要做分享，必然会做一些准备，强迫自己对已有的知识进行梳理、加工，这对他们来说，既是一个学习机会，也是一次锻炼、提高知识萃取能力的机会。
·有助于形成持续学习、分享的组织氛围。
（2）撰写标准操作程序
整理或撰写标准操作程序（SOP）往往被视为部门的工作任务之一，但这项工作本身就需要SME基于自己对工作操作经验的理解，将其加以整理、规范化，并表述出来，从本质上看，这也是一个知识萃取的过程。
撰写SOP需要SME的深度参与，若各部门领导有这方面的意识并重视、支持，组织起来并不困难。根据工作任务和SME的能力，具体所需时间变化很大。
（3）微课开发
近年来，面向特定场景，解决一些具体问题、操作与任务的“微课”受到越来越多企业的重视。作为一种轻型知识萃取与分享的机制，微课的制作与实施难度低，所需时间也比较少。比如，对于任何一个零课程开发基础的业务专家来说，只需2天时间，即可学会微课的选题、设计及制作，并亲自制作出一门在线微课。
（4）案例开发
在一些公司中，让业务专家开发案例，也是一种常见的知识萃取方法。但是，具体操作起来差异很大，有的可能就是发起一次“案例大赛”，让员工自行准备，然后提交一份案例报告，进行评比与表彰、奖励；有的则可能会对员工进行案例开发的辅导，提供一些支持（如制作一些案例开发的微课或培训，提供模板与操作指南、改进反馈等），或者作为一个项目，持续一段时间。
与业务专家分享类似，这种方法也是难度不高，一般的业务专家经过少量训练，均可掌握，但是，要想萃取出高质量的精品案例，并不容易，需要合格的知识炼金士的辅助与引导。此外，在一些知识萃取项目中，进行业务专家访谈或团队共创研讨，也会使用到案例（参见第4章）。
（5）复盘
通过复盘进行知识萃取，需要业务专家（尤其是实际参与项目或活动的人员）亲自参与。为了确保复盘的效果，也往往需要合格的复盘引导师（参见第5章）。
具体步骤与工作可以参照邱昭良博士研发的引导团队复盘的“三阶九步法™”。[1]
至于周期与时间，根据议题复杂度、参与人员数量及能力、问题多少等，实际的复盘会议短的话可能只需要1~2小时，长的甚至持续2~3天。
（6）团队共创
要组织以知识萃取为目的的团队共创研讨会，如“复盘专班”（参见第5章）、“知识集市”（参见第6章），也需要提前策划与准备，通常要至少提前数日或数周，研讨会本身可能半天或1~2天，之后要整理会议纪要并持续跟进。相对而言，这种方式实施难度不大，也容易快速见到效果，近年来受到越来越多企业的重视。我们的实践经验表明，研讨会设计、过程引导以及后续跟进是团队共创会议效果的关键影响因素（参见第6章）。
2.内部开发
俗话说，一分耕耘一分收获。虽然上述轻运营的方法实施难度较低，但它们都存在一些潜在的风险，包括：知识萃取涉及的范围有限，萃取出来的知识成果质量可能参差不齐，或专业度不够。为此，组织仍需发展内生的专业知识萃取能力，对于与组织战略、关键业务息息相关的核心知识，借助专业的知识炼金士或外部专业机构的力量，进行重点开发。
相关的做法一般包括如下几点。
（1）内部课程开发（含e-Learning课程）
这是目前最主要的知识萃取方式之一，在许多公司中，通常会聘请外部机构，对内部培训师或业务专家进行培训（有时被称为“对培训师的培训”，train the trainer，TTT），使其掌握相应的内容萃取、教学设计与交付技能。在一些大型企业或成熟度较高的企业大学中，也有掌握相应技能的专业人员。如果具备这个条件，公司可以通过相应的机制，或启动内部项目，让他们参与进来，进行课程开发（含面授培训和在线学习课程）。
由于开发面授培训课程需要较专业的技能，大多数业务专家或内训师都需要数天乃至数周的专业培训与练习。如果开发电子化学习课程，也需要经过专业培训，掌握相应的设计与开发、制作技术（含软件工具）。
对于大多数公司而言，基本上都没有专职的课程开发人员，参与课程开发的内训师或业务专家都是利用业余时间或从日常工作中挤时间，对此，公司一般会给予一定的激励或支持，一些公司也出台了内训师选拔与管理制度，并由培训部或企业大学来推进此项工作。
（2）内容策展
在许多大型企业中，都成立了知识管理部（或中心），负责对公司文档、信息的管理以及知识运营等工作，一般也会搭建专门的知识管理系统，进行显性知识的收集、整理与共享；许多知识管理部门还会参与到业务之中，推动诸如复盘、经验收割等机制，同时利用Web2.0技术，通过内部网论坛、社交媒体工具、百科等协同工具，或定期举办知识分享与交流活动，促进知识的萃取与分享。对此，“内容策展”是一种行之有效的实操方法（参见第7章）。
同样，由于实践社群是由具有相同或相似工作实践的一群人构成的一个社团组织，其自然地会关注或聚焦到特定的知识领域中，因而，在实践社群中，“内容策展”也是一项常用的方法。
内容策展的质量与策展人的水平息息相关，要采用这种方法，最好能找到具有相关经验或资质的专业人员，也可以选拔有潜质的业务专家，对其进行赋能，使其成为合格的策展人。
一般而言，在进行“内容策展”时，需要成立正式或非正式的联合工作小组，提前数周乃至数月进行准备、实施，根据选定的发布渠道，协调公司内外部的IT人员或行政、推广人员，选择相应的软件工具，搭建相应的网站，或搭建物理的展示空间。
（3）知识图谱
近年来，随着大数据和人工智能技术的突飞猛进，“知识图谱”（参见附录B）成为知识梳理与分析的一项关键技术。
知识图谱是由谷歌公司在2012年提出来的一个概念与相关技术，初衷是从语义层面理解用户的意图，更好地查询复杂的关联信息，从而提高搜索引擎的能力，改善搜索质量和用户的搜索体验。随着人工智能技术的迅猛发展，知识图谱逐渐成为AI的关键技术之一，并得到了越来越多的应用。
虽然知识图谱目前主要应用于智能搜索、智能问答、个性化推荐、内容分发等领域，但在现实世界中，很多场景都适合用知识图谱来表达。因此，知识图谱具有广阔的应用前景，尤其是在知识萃取领域，知识图谱将是一个有力武器。
比如，一个实践社群由很多成员（实体）组成，他们之间又有多种多样的联系和属性。如果能够用知识图谱将其梳理、表述处理，就可以了解该领域的知识结构。
再如，在做内容策展（参见第7章）时，策展人有时需要梳理某一专题内容的知识脉络。此时，知识图谱就是一个很实用而有力的工具。
此外，在一些公司中，如谷歌，已经开始使用知识图谱来进行知识的归集、连接与运营。资料显示，谷歌公司的知识图谱中包含5亿个实体、35亿个关系，实体类型有1500种，关系的类型有35 000余种，且在持续、高速扩充。
需要强调的是，如果采用“知识图谱”技术，不仅需要知识炼金士掌握相应的技术与工具，而且需要根据实际主题，评估工作周期与所需的时间。
（4）实践社群
如果组织内部已经存在相应的实践社群，知识炼金士就可以和社群负责人（或协调人）联系，举办专题的知识研讨与创造活动。大型的知识研讨与分享活动，如世界银行的知识博览会（参见第7章）、IBM的创新大研讨，可能需要成立组委会，提前数个月进行筹备，会期2~3天，涉及人员多达万余；相反，小型的知识分享与研讨活动，如英国石油公司的“同行协助”（参见第7章）或“知识集市”（参见第6章），则更容易组织，可能只需要为期半天或1~2天，加上之前的设计、筹备以及后续的跟进，也只需数周。
关于实践社群的培育及知识萃取实务，请参见第7章。
（5）标杆学习
俗话说，榜样的力量是无穷的。“取人之长，补己之短”，向他人学习，尤其是向先进、榜样学习，是一种重要的组织学习机制，也是组织知识萃取与运营的途径之一。当企业内部或外部存在可以参考或学习、借鉴的最佳实践时，可以启动一个标杆学习（benchmarking）项目（参见附录B），通过一个系统化的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进。
（6）人才引进
如果企业内部没有业务专家，且很难通过研讨的方式把这些知识创造出来，而外部有企业急需且可以引进的人才，则企业可通过人力资源招聘的渠道，如猎头等，让人才为我所用。
3.外部整合
对于大多数企业而言，在不具备内部知识萃取能力的情况下，可以通过与外部合作，整合外部资源，进行知识萃取。主要做法包括如下几方面。
（1）知识萃取项目
不同于内部课程开发，知识萃取项目通常是由外部顾问主导的。企业可以根据自己的实际需求，选择有资质和能力的服务机构或顾问，定义好项目目标、验收标准、时间和预算，借助外部专家的力量，启动一个专门的项目。
在知识萃取项目中，进行现场观察与业务专家访谈的工作量及时间，依据项目范围、企业内部资源状况及交付成果等因素，变动很大，短则数日，长则数月。
（2）定制开发
从本质上看，定制开发属于一种特殊类型的知识萃取项目，由既懂得知识萃取，又是内容专家的机构或咨询公司、知识炼金士来操盘。
以知识萃取为目的的定制开发项目，通常持续数周或数月。
4.外部购买
如上所述，如果外部存在可用的显性或隐性知识产品，或者需要利用“外脑”，可以通过外购、外聘或外训的方式，进行知识萃取。
（1）外部采购知识产品
毫无疑问，这种方法只有在外部确实存在你所需要的知识产品的情况下才可以采用。为此，你需要在明确了自己的需求之后，提前做一些功课（当然，最好能与一些高质量的知识产品供应商保持持续的联系），之后视公司的情况会走一些采购流程，需要的时间差异很大。
（2）外聘专家或咨询
若公司内部没有相应的能力或资源，而外部有专家，可以聘请专家，作为常年顾问，为企业提供服务。当然，也可以聘请专家阶段性地为企业服务，或启动一个咨询服务项目。
虽然外聘专家采购的是服务，但大致流程、操作规范与外购知识产品类似或略有差异，关键在于选择适合的专家、界定服务的范围与目标、预期产品与评价标准。
（3）外部培训并转化
这种方法与外购知识产品类似，区别在于采购的是知识产品还是服务，具体实施形式包括派出人员参加外部的培训，或者聘请外部培训机构来公司内部进行培训。
需要特别强调的是，培训之后的学习转化是一个系统工程，涉及很多因素，需要格外关心。
（4）赋能SME
对公司内的各级管理者、业务专家进行与知识萃取相关的赋能培训（参见附录A），使其掌握业务专家访谈、复盘、微课设计与制作、案例撰写等技能，是将知识萃取与运营技能内化、提升组织知识管理能力的重要措施，也是近年来很多企业在推动知识萃取方面采取的一种常见方法。
从某种意义上讲，这种方法不是孤立的，和其他方法也不在一个维度上，例如，对于内部不具备知识萃取能力的企业来说，仅仅赋能SME并不是在做知识萃取，而是为依靠SME进行后续的知识萃取提供了先决条件。在SME赋能之后，他们采用学习到的技能与方法，诸如微课、案例开发、复盘、内部课程开发等，进行知识萃取。
目前，市面上已经有不少机构提供多种多样的SME赋能服务。虽然学习转化率因受多种因素的影响而有差异，但相对于其他一些方法，赋能SME所需的时间、投入较小，往往只需数日的培训或联合执行一个项目，从总体上来讲，投入产出比还是很高的。
以下，我们将重点关注企业内部轻运营与开发两种策略，分四章详细阐述四类常用的知识萃取技术，分别是：业务专家访谈与现场观察、复盘、团队共创、实践社群。
[1] 邱昭良 . 复盘 +：把经验转化为能力 [M]. 3 版 . 北京：机械工业出版社，2018.