业务专家参与知识萃取最主要的形式是接受访谈，参加研讨，提供专业见解、案例、实践做法，一起提炼“干货”内容，并参与评估、验证等。其中，知识炼金士最核心的技能之一是对业务专家的访谈。
1.选择适当的访谈方式
对业务专家的访谈，主要方式有三种，各有优劣势（参见表3-3）。你可以根据情况，选择适当的访谈方式。
（1）一对一面谈
如果能约到业务专家的时间，和他们进行1~2小时甚至更长时间的当面交流，可以直接、高效地了解到业务专家的见解。如果准备充分，还可以进行深入的交流、探讨，这对于知识萃取项目的成功是至关重要的。
事实上，对于某些情况来说，访谈甚至是不可或缺的获取信息的方式。例如，对于操作类的任务，专家是怎么做的比较容易观察；对于人际类任务，专家是怎么说的、怎么做的，也相对容易观察；但对于思维类任务来说，现场观察就非常困难。尤其是很多工作都是综合性的，既需要动手、动口，也需要动脑、用心。通过现场观察，能看到专家是怎么做的，听到专家是怎么说的，但难观察到专家是怎么想的，内心是什么感受、企图和动机，也就难以知道他们为什么这么做，背后的动机是什么。如果不能“挖”出这些深层次的东西，萃取出来的东西可能只有“形”，而没有“神”，甚至会走形、变味儿。所以，必须对专家进行深入的访谈，才能全面地萃取。
（2）焦点小组或集体座谈
如果无法一对一访谈，可以将相关一些业务专家集合起来，通过结构化的研讨方法，让大家共同研讨、碰撞。通常使用的方法包括座谈会、焦点小组、世界咖啡汇谈等（详情参见第6章）。
（3）电话或网络访谈
在许多情况下，一些重要的业务专家可能抽不出时间当面接待你，也可能因为差旅、异地办公等原因无法参加座谈会，但由于他们的意见不可或缺，不得不通过电话、视频会议或社交软件等方式进行沟通。
在进行电话或网络访谈时，需要注意尽量简短、聚焦，为此，提问要明确、具体，并确保不受干扰。
2.善用故事（案例）的力量
在对业务专家进行访谈时，许多人往往上来就直接问专家有什么经验。比如，问管理经验丰富的专家“你的管理经验是什么”，问销售经验丰富的销售专家“你的销售经验是什么”。
试想一下，如果你是被问到的专家，面对这样的问题，你会怎样回答？
除非这个专家事先已经做过深入分析和系统思考，否则，面对这类问题，要么回答不了，要么只能笼统地告诉你一些“正确的废话”。如“做好计划很关键”“要取得领导的支持”“要准确把握客户的需求”……这些结论对于完成任务可能是重要的，也没有错，但是，如果萃取到这个程度，其他人其实是没法操作的，也就很难进行复制。
正如我们在第2章所讲到的，知识是和情境相关的。要让专家说出他的经验，最简单而有效的方法是先就某个主题场景，请专家“讲故事”，也就是分享他们的真实案例。因为案例是专家亲身经历的，他们也能够比较自然地去回忆。他们鲜活的经验蕴藏在案例故事里面，通过对案例的复盘和深度剖析，可以真正挖掘出专家的经验。所以，案例挖掘是专家访谈的核心。
詹姆斯·马奇指出：故事讲述和模型建构是人类形成智慧的两种基本活动。虽然“经验由复杂的、随机的、部分可观察的过程产生的事件流构成”，无论用故事讲述，还是模型构建的方式来阐述经验，都存在诸多局限，使得经验不是“完美的老师”，但故事是我们理解经验的主要方式之一，也是分享经验最好的方式之一。
一般而言，案例对于企业发展和员工个人发展，有以下几项关键作用。
（1）案例中蕴含着专家的经验，易于大家学习
相对于原理、方法论等“干货”而言，案例是一种直观、感性的学习资源，有场景感、画面感，不仅更有趣，而且可以让学习者联想到事件的上下文，更容易理解、赋义，便于学习。
（2）通过案例总结的方法利于借鉴、传承
相比外部案例，企业内部案例为第一手案例，场景更真实，和实际工作更相关，学习应用更有效。也就是说，学习者在遇到一个挑战时，更容易回忆起某一个类似场景下的案例，从而促进学习转化。
（3）成功案例可以给大家带来信心和力量
戴夫·格雷认为，故事能将事实转化为行动的规则，是包装和分享你的信念的最完美方式。的确，企业变革和业务发展过程中的成功案例，可以帮助团队和新人树立信心。例如，新产品推广案例、新市场开拓案例、疑难客户投诉处理案例、组织变革案例等。
所以，在业务专家访谈时，一定要利用好案例，挖到好案例。
3.什么样的案例是好案例
成功案例就是好案例吗？未必。如果案例一帆风顺，平铺直叙，没有挑战性，学习价值也就大打折扣。相反，通过遗憾案例、失败案例总结出新手应该避免的雷区，也很有学习价值。
从知识萃取的本质看，好案例通常具备以下特点。
（1）典型
案例场景不能特例化。如果案例不典型，或者没有可能重复的场景，这样的案例价值就很有限。因为一旦场景变化了，案例中的做法可能就不适用了。为此，应选择工作中的典型客户、典型场景，或遇到的典型挑战与问题。只有典型，才能让学习者感觉到这个案例是工作中经常会遇到的，具有代表性，你梳理出来的方法才更有价值，便于操作者“学以致用”。
（2）挑战
正如马奇所说：任何故事或模型都是对真实世界在一定程度上的简化。好的故事讲述者应在两个相互冲突的目标上保持平衡：既贴近现实，精妙复杂到显得有趣且彰显智慧，又必须容易到足以让人理解。[1]因此，好案例应能充分展现出在完成工作任务过程中遇到的挑战、难点，在保持必要细节的前提下，突出重点。
面临挑战、冲突，专家会激活自己的智慧，运用已有的经验来处置，通过深度分析专家克服冲突的方法才能找出“知识金矿”。同时，这些冲突、挑战也可以更好地激发学习者的兴趣，避免平铺直叙带来的索然无味。
（3）深入
案例不能缺少过程，直接讲结果，这样会丢失许多关键细节；不能只讲怎么做（行为），不讲为什么这么做（思维决策过程）；更不能把正面案例写成了表扬稿，把反面案例做成了检讨书。
好案例要能够还原前因后果和关键细节，充分展现出专家和一般人的区别，便于深入剖析专家的行为过程、思维模式以及关键动机，才能“知其然，知其所以然”，避免“邯郸学步”或“东施效颦”。
4.如何获取好的案例
那么，我们怎样得到好的案例？是由专家自己来写，还是聘请专人？
在实际工作中，很多企业往往通过提供案例模板或范例的方式，让业务专家自己来撰写案例。这样做的好处是可以得到大批量的案例，但风险是案例的质量往往不高。
除去专家本身工作繁忙、没有时间等因素以外，专家自己写案例，也存在着诸多挑战。比如：专家觉得自己的很多做法是理所当然的，往往写不透，容易忽略细节；许多人可能只是列举一大堆具体的行为，简单地“记流水账”，要么要素不全，要么没有深度。很多具体的行动可能只是那个操作者在所处的特定时间、场合下采取的措施，换了另外一个人、另外一个场景，未必可以完全复制那个措施，而是应该根据某些原则灵活处置。否则，就会出现詹姆斯·马奇所讲的，由于经验具有的三个特性，即经验的鲜活性、启示的模糊性和诠释的灵活性，导致从经验中学习并不可靠。
在实际应用时，我们建议采取下列补救措施。
（1）按范围与开发难度分级
企业案例根据涉及范围不同，可以分为组织级案例（如企业战略、整体经营管理、变革管理）、团队级案例（如项目管理、团队销售）、个人案例（如营销、服务、技术问题解决）。其中，组织级案例和团队级案例因为涉及人员多、周期长、开发难度较大，往往需要由专门的团队负责。个人案例因为范围小、主题聚焦，开发难度相对较小，可由知识炼金士和业务专家协作完成。
（2）对业务专家进行赋能
为了让组织将知识萃取能力内化，需要给业务专家赋能，不只是给他们一些简单的模板或范例，如“案例开发的STAR框架”（参见附录B），而是对其进行更有深度的指导，让其掌握撰写合格案例的技能。
（3）结构化的案例访谈
针对重要性高的主题，让知识炼金士使用结构化的案例访谈技术（参见本节“案例访谈‘五步法’”），通过深入访谈，挖掘出案例中蕴含的有价值经验。
（4）对案例进行比较分析
虽然我们不否认人们可以从哪怕是一次性的事件中进行学习，或者从具体经验中找到一般性规律，但更有意义的是，我们应努力通过比较、分析，通过反复观察、把握关键、明确适用条件，尽可能解析出鲜活经验中蕴含的真正知识。
5.案例访谈“五步法”
虽然STAR框架简单、易于操作，但是，如果只是单纯地采用STAR结构，案例访谈的深度往往受到访谈者个人经验与能力的限制，新手很难开发出高质量的案例，并进而萃取出有价值的知识。
基于我们的项目实践，下面介绍的案例访谈“五步法”可以比较深入地还原案例，并通过深度剖析，一步一步地挖出专家案例“金矿石”中的“金子”。
概括而言，案例访谈应遵循以下五个步骤（如图4-1所示）。
图4-1 案例访谈的流程
（1）第一步，分享典型案例
请专家介绍案例的整体概况。可以参考上述STAR框架，也可以参考记叙文格式（如表4-2所示），记录下时间、地点、人物、事件、起因、过程、结果。
表4-2 案例概要记录表
这一阶段的主要目的是获得案例概貌，不追求细节，因为一开始就陷入细节中，会失去对案例整体感的把控。因此，访谈过程中不要轻易打断专家，以便使被访谈者以轻松的方式展开故事。
虽然在这一步中不强调细节，但也要防止空洞，尽量做到要素完整（参考STAR框架或记叙文要素）。常见的误区是，有过程但没结果，或者只讲结果，没讲过程。
在了解了案例概貌之后，访谈者应判断专家分享的案例是否与知识萃取的主题相关或一致；若不一致，要及时和专家明确主题，然后请其重新分享。
需要注意的是，有的专家在访谈时容易“跑题”，按照自己的兴趣点，谈了一大堆与主题无关的内容，或者变成“吐槽”。此时，访谈者要及时把专家“拉回来”，聚焦于主题。
（2）第二步，划分主要阶段
在了解了概貌之后，要请专家按照时间顺序或逻辑关系，把案例划分为几个主要阶段。这样更容易对案例建立起整体结构。
不同专家对阶段的划分可能不一样，我们应尊重被访谈者自己的划分方式。如果被访谈者一时回答不上来，访谈者可以通过举例的方式，给专家介绍一些常用的阶段划分方法，比如ADDIE、PDCA等，以便启发业务专家进行阶段划分。[2]
如果知识炼金士已经就访谈主题进行过比较深入的理论研究，或者以前曾访谈过较多类似案例，也可以给专家一些输入，或和专家共同探讨，但最终的阶段划分一定要专家本人确认，以利于后续的详细展开。
（3）第三步，还原案例细节
针对第二步确定的主要阶段，请专家逐一还原案例细节，如这个阶段的难点或关键点是什么，你当时具体是怎么做的，为什么这么做，成效如何，把它们一一记录下来（如表4-3所示）。
表4-3 案例细节记录表
在这一步，需要注意的要点包括如下四项。
1）找到难点或关键点
可以通过提问，请专家明确哪些是值得关注的重点。或者，如果你曾对访谈主题做过深入研究，或针对这一主题已经访谈过多个案例，也可以把收集到的难点或关键点和专家分享，让专家进行选择、确认或补充。
2）把握重点，追求关键细节
在第一步专家分享案例时，已经介绍了一些内容，如果在这里不能把握重点，只是让专家再重复，或者空洞地请专家补充，很可能“无的放矢”。那么，应该怎么办呢？
首先，你要参考使用上述表格，快速地将已涉及的内容对应到第二步划分的相应阶段中。对专家已经提到过的内容，可以采用复述的方式，请专家予以确认或补充；如果发现哪些阶段有遗漏，或者哪些难点或关键点没有被提及，则需要请专家进行补充。
当然，这一步的重点是还原细节，尤其是对于一些关键点，访谈涉及的内容颗粒度要比第一步更为细致。比如，在很多涉及沟通的场景中，对话非常重要，但专家在分享案例时，往往会不经意地忽略或一笔带过，说得不是很详细。这时候，需要请专家回忆当时他们具体是怎么说的。如果能够当场演示，请专家模拟还原当时的对话场景就更好了。
3）深入分析，找到根因或原理
在具体怎么做的层面（专家行为模式）还原细节以后，还要深入分析为什么要这么做（专家思维模式），做到“知其然，知其所以然”，这样才能更好地被学习借鉴、灵活运用。
在访谈过程中，有些业务专家可能很难回答或总结出一个“所以然”来，对此，知识炼金士提前进行准备，并有更充分的知识储备就显得非常关键。当然，不要想当然地认为自己明白了原理，一定要及时与被访谈的专家确认。
4）明确影响
就像彼得·德鲁克所说：如果你不能衡量它，你就不能管理它。为了更好地萃取经验，需要请专家分享每一个阶段或关键点有没有一些定量或定性的、可以观察或衡量的结果，或者对下一个阶段有哪些影响。
按照第二步划分的步骤，在详细还原了一个阶段以后，我们建议你不要急着进入到工作内容的下一个阶段，而是先就这一阶段进行第四步“探寻方法建议”。然后，再进入下一个阶段，循环第三步、第四步。也就是说，对于你要访谈的专家的那项工作，每一个阶段都是先进行第三步“还原案例细节”，再进行第四步。等所有阶段结束之后，再进入第五步。
因此，第三步和第四步是案例访谈的重点和关键，需要的时间也相对较长。
需要注意的是，有些专家在分享时，习惯概述，表述较为笼统，很容易跳过细节，或者直接总结。此时，访谈者一定要有耐心，通过提问，引导专家回忆细节。同时，也要向专家说明这样做的理由，获得他的理解和配合。
（4）第四步，探寻方法建议
对于每一个阶段，在详细还原案例细节以后，需要从细节中跳出来，引导专家深入剖析，浮现出专家脑海中蕴藏的隐性知识。
如第2章所述，隐性知识本身就是隐而不现的，或者“只可意会，不可言传”。许多业务专家也很难讲述出自己操作背后的隐性知识。对此，建议你从如下三个方面进行深入、细致的探询。
1）多维度探索
在詹姆斯·马奇看来，我们日常生活或工作中的经验是复杂而“嘈杂”的，受很多因素的影响，许多变量不可控，变量之间也存在多重交互作用，有的互为因果，有的存在时间延迟或空间距离，相互之间的关联甚至是未知的，难以观察，不易衡量，已经发生的事件只是众多“可能事件”之一，同时，专家的决策也会受到其能力和以前练习的影响。[3]从某种意义上讲，一些经历几乎很难被大量地重复——因为人是能动的主体，会或多或少地从经验中学习，下次再做时，即使由同一人执行操作，也会不一样，因为这个人已经和以前不同了。
为此，一定要对经验“心存敬畏”，从多个维度进行必要的推演、探索。比如，你可以问专家类似如下的问题：
·当时是否想过其他方法？
·为什么没用那个方法？
·如果让你重做一遍的话，你的方式会有所不同吗？
·要达到相同的目的或结果，还有没有其他方法？
2）征询新手建议
一些所谓的隐性知识是专家自认为理所当然的经验或规则，而这对于其他人，尤其是新手来说，并非如此。因此，换一个视角，让专家站在新手的角度看看，说不定可以激发他们“想起来”那些被不经意间忽略的关键细节。比如，你可以问专家：
·新人容易犯哪些错？
·如果将来由其他人来做这个事，你会给他们什么建议？
3）界定适用条件
如第2章所述，知识总是与情境相关。专家当时采取那些做法，可能是在某些条件之下综合判断做出的决策。因此，我们要萃取出的知识也需要明确其适用的条件。例如，你可以请专家回想一下：
·你当时这么做是否需要具备一定的条件？
·哪些条件会发生变化？
·如果条件变化了，你是否会采取不同的做法？或者要相应地做哪些调整？
将专家对这些问题的看法记录下来（如表4-4所示）。
表4-4 方法探索记录表
首先需要注意的是，第三步的“细节还原”是第四步“探寻方法建议”的基础，如果没有第三步中的细节，你将很难与专家对话，也不可能有效地引导。因此，不能跳过第三步，直接到第四步。
其次，在探索的过程中，不能带有访谈者的主观评价，不要想当然，要搁置判断。
再次，在这一步，非常耗费脑力、心力，对于深入剖析的一些问题，许多专家要么答不上来，要么不知道如何表达。有时候，他们会感受到巨大的心理压力。对此，访谈者要坦然面对，营造出相互信任、安全、坦诚的心理氛围，不能“强压”专家，否则容易造成情绪性反弹——因为按照人的本能，在感受到威胁或不安全的情况下，人们要么“奋起反抗”（“打”），要么就“避而远之”（“跑”）。无论出现哪种情况，都会造成结果“适得其反”。对此，访谈者应高度重视。
最后，由于深入探索比较耗时，如果案例较复杂、涉及主题较大，这个过程可能变得异常复杂。因此，知识萃取主题与案例的聚焦就显得非常关键。同时，即便是主题与案例范围可控，也要业务专家预留足够的时间。
当然，有时候也不必追求一蹴而就，尤其是在你对相关主题比较陌生的情况下，可以进行多轮访谈。但是，无论如何，抓住难得的访谈机会，尽可能深入地挖掘，是理所当然的。
（5）第五步，总结关键要素
按照第二步划分的阶段，经过第三步和第四步对每个阶段逐一还原细节、深度剖析之后，要把各阶段浮现的专家经验进行整体梳理。
对此，可以先让专家给自己的案例打个分：如果满分是10分的话，你会给自己的案例打几分？
这样做的好处是，如果专家没有给自己的案例打满分，你可以进一步询问专家背后的遗憾。例如，如果打了8分，你可以问他：为什么打8分？你觉得成功的关键是什么？还有2分未达满分，是有哪些遗憾的地方吗？
对于成功和遗憾之处，要请专家分别从主观和客观两个维度分析原因（参见表4-5）。从学习和应用的角度看，虽然我们很难改变客观条件，但对于我们选择适用的条件，还是有参考价值的；而对于主观因素，我们可以通过自身努力去创造、实现。
表4-5 关键要素总结表
需要注意的是，在这一步可能会出现很多状况，包括但不限于如下几点。
·归罪于外：“成功了，主要是自己的功劳；失败了，全是他人的原因”，如果是这样的话，就很难客观。
·过度抽象：许多人会将原因笼统地概括成一些貌似真理式的结论，“放之四海而皆准”，这样就会缺乏指导性，无法落地。
·有失偏颇：限于时间、能力、态度、动机等因素，很多人在分析成功与遗憾时，有所保留，对于原因也是“点到为止”或“文过饰非”。
为此，知识炼金士要在访谈时，营造开放的氛围，并且掌握系统思考的能力，通过有效引导，确保访谈效果。
到这里，案例访谈基本结束，除了常规礼仪上的致谢之外，还要为下次的补充访谈做好铺垫。
同时，对于专家在访谈过程中提到的一些资料或素材，在可能的情况下，要趁热打铁，请专家发给自己。