想象一下，当你选择到了合适的人，他们头脑中都有你要萃取的知识的一些素材、信息、观点、经验等，现在，他们聚到了一起，你怎么能把这些无形的东西激发出来，最后形成你想要萃取的有价值的知识？
一般而言，你得分为三步来操作：
·让大家有一个共同的目标、标准（“刑范正”）。
·激活每个人头脑中的信息素材或心智内容（“金锡美”），让他们把有价值的东西讲出来，相互分享。
·通过有技巧的引导（“工冶巧”“火齐得”），将第二步中分享的内容，提炼、整合，形成第一步中提到的你想要的知识。
因此，通过团队共创萃取知识可以分为三个阶段进行（我们称其为“三步上篮法”）：明确主题、分享故事、提炼经验（如图6-3所示）。
图6-3 团队共创知识萃取的“三步上篮法”
1.第一步，明确主题
在第3章“知识萃取的PDA模型”中，我们介绍了如何明确知识萃取的范围、识别出适合提炼的主题。在团队共创研讨中，这些东西就是我们的指导方针和框架。在共创环节，你需要结合已选定的专家，明确要让他们研讨的主题，并促进大家达成共识。
因此，组织专家团队共创萃取知识的第一步，需要对研讨、萃取主题进行分析，达成共识。具体内容包括：界定边界条件、明确评价标准、分析任务难点与挑战。
（1）界定边界条件
在专家开始分享信息之前，首先需要“同频”，确保大家说的东西在“同一频道”上，也就是说，我们要研讨的东西到底是针对谁，在什么情况下，做什么事，即明确萃取主题的起点、边界条件、场景。只有明确了这些，要萃取的经验才有明确的适用性，并让参与研讨者心中有数。
在实际项目中，我们通常使用5W1H（如表6-2所示）来界定萃取研讨的起点，确保大家理解一致。
表6-2 界定萃取起点的5W1H
比如，我们要萃取登山经验，按照5W1H方法，就需要明确：
·任务（what）——任务是什么？
·人员（who）——萃取的经验适用对象是专业登山运动员，还是普通爱好者？是男性，还是女性？是年长者，还是年轻者？是身体素质很好的人，还是一般人？
·目的（why）——登山是为了比赛、挑战极限，还是为了健身？
·时间（when）——是在什么季节登山？冬天，还是夏天？
·地点（where）——要在哪儿登山？登什么样的山？是高海拔，还是低海拔？是开发过的山，还是未开发的“野山”？
·手段（how）——是独自登山，还是有组织地登山？
不同的边界条件下，萃取的知识可能是不一样的。
根据我们的项目经验，常见的状况是一开始确定的萃取主题范围较大、比较空洞（如“如何做好销售”），不够聚焦或明确。为此，我们强烈建议从时间和场景、任务类型等方面保持聚焦。
·如果是长周期的任务，我们可以将其划分为几个小的阶段，如登山前的准备阶段、登山过程中的注意事项，或者拜访客户之前的准备、客户拜访时的注意事项、客户拜访后的跟进等。
·或者，我们可以聚焦在几个典型场景或主题，比如驴友登野山、挑战高海拔等登山场景，或者老客户有需求、新客户无需求等销售场景。
当然，你也可以将这两种方式综合起来使用，如表6-3所示。
表6-3 从时间和场景两个维度保持聚焦
对于任务边界条件的界定，可以采用“名义小组法”（参见附录B），组织专家通过“头脑风暴”的方式来进行研讨、确认。
（2）明确评价标准
高效的萃取要以终为始，也就是紧密围绕我们需要萃取出来的预期成果来设计与组织实施。为此，我们需要尽可能详细、明晰地定义出完成任务的评价标准。
还是以登山为例，怎样才算是成功地完成了登山任务？是安全地登顶就行，还是有时间限制，或者要比赛速度，看谁最快登顶？有没有预算方面的限制？是一次性地比赛，还是长时间、持续性的活动？不同的评价标准会导致需要学习、掌握的登山技能、方法或操作要领不一样。
一般地，按照项目管理的规范，评价标准通常包括如下几方面。
·时间：多长时间内完成？任务期限、持续时长如何？
·成本：有无资金或预算限制？
·数量：预期交付物的数量是多少？
·质量：预期交付物应满足哪些标准或要求？
·其他要求：如安全、合规等方面的具体要求。
同样，对于任务的评价标准，也可通过组织专家以“头脑风暴”的方式来进行讨论、确定。
此外，任务的完成标准和绩效评价相关，所以最好能与发起人和业务负责人进行确认。如果项目发起人或业务部门负责人能在现场，对于项目推进会有帮助。否则，有可能影响后续的研讨，或出现偏差，做“无用功”。
（3）分析任务难点与挑战
如果一项任务没有难点和挑战，那么萃取就没有太大价值。有时候，真正有价值的经验就体现在专家如何应对或处理这些挑战或难点，但有时候就像俗话所说，“难者不会，会者不难”，一些专家可能在不经意之间忽略了这些难点或挑战。因此，为了提高研讨效率、把握住重点，让专家共创出有价值的经验，我们需要分析任务完成过程中的难点和挑战。
以登山为例，难点和挑战可能包括：行程怎么安排？体能如何分配？如果遇到恶劣天气，如何处理？哪里有悬崖或陡坡，应该怎么过去？如果遇到野兽，或者迷路了，和“大部队”走散了，被困了，受伤了，应该怎么处理？等等。
同上，任务的难点与挑战也是通过组织专家“头脑风暴”研讨的方式来完成。当然，在引导时，需要提醒专家站在目标受众的角度上，不要忽略一些他们自认为理所当然的问题。
此外，如果你在团队共创之前做过专家访谈，或者你之前有相关主题的项目经验，也可以提出来作为研讨或引导的框架与参考。
对于以上三个环节，我们可以用图6-4形象地说明它们之间的关系。以登山为例，首先要明确你的起点和条件，也就是萃取主题的边界条件；其次，要确定你的目标——我们想到哪里，怎么就算成功了，也就是确定萃取主题完成得好或不好的评价标准；最后，分析从起点到目标（终点）过程中可能面临哪些难点和挑战。
图6-4 确定主题的三个关键
在团队共创萃取知识时，不能急于求成，一开始就直接让专家来谈经验、讨论方法，这样很难聚焦，导致讨论很发散，甚至两个人说的可能并不是同一件事。如果把知识萃取看作是一个问题分析与解决的过程，主题分析就是在界定问题，只有精准地界定了问题，才能更快速、有效地解决问题。所以，这一个阶段不能忽略或跳过。
2.第二步，分享故事
通过团队共创萃取知识的第二个阶段是讲故事，即引导专家分享案例。
有人可能会觉得讲故事浪费时间，主张跨过这一环节，直接让专家谈他们的做法或经验。能不能这样做呢？
一些企业试过这样的方法，分析主题以后，大家直接讨论方法。这么做的风险是：萃取出来的可能都是一些“正确的废话”——也许没错，但很含糊、笼统，难以落地。关于这一点，我们已经在第4章案例访谈部分强调过了。同样地，在组织专家团队共创时，我们也强烈建议你重视讲故事这个环节，不要忽略或跳过。
（1）讲什么样的故事
第一，要讲与主题紧密相关的故事，也就是在边界条件下，为了达到成功的标准，面临哪些难点和挑战，当时现场的状况是怎样的，自己是怎么应对或处置的，实际结果如何，自己有哪些感受、感悟与启示。
第二，要讲自己亲身经历的、印象比较深刻的实例，不要讲自己听来的他人的故事。那样的话，很难还原全面、真实、准确的细节，有可能只是夸夸其谈。
第三，要讲典型案例，不要为了追求新奇，讲一些很罕见或特殊的情况。
第四，我们既鼓励专家分享自己“过五关斩六将”、克服重重困难、最终取得成功的故事，也欢迎专家分享自己“败走麦城”的遗憾故事。事实上，有时候遗憾故事对我们的帮助更大。对自己过往的遗憾案例进行系统的梳理、深刻反思，对专家自己也是很有意义的。
（2）如何讲故事
对于讲故事，可以参考我们在第4章中提到的案例访谈的模式，也可以根据实际参与人数灵活组织。如果人比较少，可以让大家围坐一起，每个人依次讲一个故事，知识炼金士本人可承担访谈者的角色。如果人数较多，可以考虑分成若干小组（每组以4~7人为宜），在每个小组内同步分享（此时，应考虑在不同小组内部都安排一个引导师），或者让参与者自由组合，两两结对子，相互进行案例访谈。对于后者，如果时间允许，可以安排一个集中分享的环节，选择一些经典的案例，让大家都有机会听到。
当然，这个环节不宜时间过长，否则容易让人感觉拖沓、重复、疲倦或乏味。
在讲故事环节，容易出现的一个问题是：大家都比较乐意分享自己成功的故事，但对于遗憾的故事，往往会有些顾虑，不愿意分享。对于这种情况，我们建议如下四种对策。
·不能强迫专家一定要讲遗憾的故事，但要申明或强调遗憾故事的意义和价值，包括对于个人的价值，积极地正向引导。
·注意营造安全的氛围，申明研讨目的、保密规则，让大家不要有顾虑。
·在事前，可与领导沟通，必要时让他们以身作则，做出表率。
·可以参考我们在第4章中介绍案例访谈时提到的一个技巧，在最后安排一个环节，让专家给自己的案例打分，如果满分是10分的话，某个专家自己打了8分，那么，我们可以追问：为什么没有达到满分？为什么会有那2分的遗憾？如果要重做一遍的话，可以优化的点在哪里？这样，即便专家没有单独讲自己的遗憾案例，也可适当补救。