2015年5月31日，马化腾举办了一场演讲，地点在香港大学李兆基会议中心大礼堂。在演讲中，他向大家阐述了微信诞生史：
在微信的研发过程中，腾讯公司内部先后有三个团队都在研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。而且在开始产品研发之前，腾讯内部也并没有给产品定下一个基调，而是通过观察用户对产品的喜好程度和产品的实际情况决定是否上线。微信就是这样被推选出来的——用户的青睐。
对于微信的研发，腾讯利用了灰度机制。“灰度”一词的提出者是华为创始人兼总裁任正非先生，它也是腾讯内部在产品开发和运营过程中反复提及的词语。马化腾说：“我很尊敬的企业前辈任正非也曾经从这个角度深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。”也正是马化腾对“灰度”的理解，使他将其延伸至产品创新的领域，提出了灰度机制。
很多团队在开始做产品定义时就确定了产品的“颜色”，要么白，要么黑。因为传统产品的研发周期长，而互联网产品的定义是由用户投票决定的，开发满足用户需求的产品是团队最终追求的目标，那么从产品开发到完成这个周期有没有什么办法可以实现开发者对客户需求的了解呢？这就用到了马化腾提出的灰度机制了。
马化腾的灰度机制提及了7个维度，是现今很多互联网企业的法则。灰度创新很好地将其中的速度、灵活度、需求度、冗余度和创新度进行了糅合，从而找到一条既满足客户不断变化的创新需求，又为自己的产品争取到尽可能大的成长空间的道路。
一开始就将产品属性定义成灰色，在产品研发的整个过程里，让用户决定它是生是死、是黑是白，虽然存在一定的资源浪费，但是客户需求方面却能够得到很好的保证。很明显，客户需求度高就意味着失败率小，这是产品开发成功的保障。
这种把用户的投票抉择放在产品开发创新上的方式，势必也是在挑战用户的容忍度。按客户的喜好抉择变动性是很大的，花钱如流水完成的创新产品并不一定能够得到客户的认可，你觉得非常满意的产品，也许客户就是不喜欢，那么就需要多尝试创新产品给客户了。客户决定市场，产品是为客户服务的，所以参考标准也要求尽可能向客户靠近。这已然是一种变通的创新方式，既抓住用户也不落创新的市场先机。一个产品的成功必然经过了无数次为满足客户所做的尝试。
就像灰度发布（指在黑与白之间能够平滑过渡的一种发布方式）的AB test一样，为了在产品新功能研发期间让新的版本能够平稳过渡，企业往往让一部分用户继续使用A，另一部分用户开始使用B，如果用户对B没有什么反对意见，那么就逐步扩大用户范围，把所有用户都迁移到B上面来。
而这期间若是用户对B产生了一系列意见或者不满，也便于及时发现问题并加以调整，或者索性放弃B而研发C。整个灰度发布的过程就是对产品创新的一次检验，往往也可能造成资源的浪费，但这种方式能更好地提高用户的体验感，增加用户对产品的黏度，就收集产品改进的建议来说也是一个很好的渠道。
用户的需求一直在变化，产品的创新开发也要跟上脚步。创新开发的过程是一场不断挑战用户容忍度的过程。有时在这个过程中会产生许多资源浪费。
以滴滴打车为例，在滴滴和Uber（中国）未合并时，Uber还是以滴滴的对手的身份存在着。那时这两家公司可没少干“烧钱”的事，不光软件本身在不断更新变化，在营销方式上也推陈出新、花样百出，隔三岔五地抛出免费、优惠券、折扣等营销方式来吸引用户，增加自己的用户基数。这个竞争厮杀的过程里有太多我们可以看到的资源浪费，但这就是一个新事物成长必经的过程。
没有哪个企业是一蹴而就的。人会随着时间成长，身体发育，衣服一年一年地更换，企业也是一样，你能说那是资源浪费吗？滴滴与Uber的合并，变相地向我们证明了成长过程中的资源浪费是必然的，我们要有一定的容忍，不能因为那可容忍的浪费而直接放弃长大。就像现今的滴滴，正因为前期的那些花样折腾，合并后的新滴滴更加强大，一边保持着自己之前的优势， ；包括庞大的用户群、线上线下的多样运营等；一边又与Uber融合，扩展国际业务。所以，“烧钱”只是一时，发展才是终极目标。
看到了产品的前景，一切的“烧钱”就都不是资源的浪费了，而是一种试错，即使在竞争的过程中失败了就意味着前期的一切“打水漂”。而且资源浪费的风险之外往往也并存着一些成功的机会，适度的资源浪费反而能够提高产品的成功率。
在生鲜行业，有一家具有金字招牌的连锁企业——永辉超市。这是一家年销售额近500亿元人民币，可以挑战沃尔玛的生鲜零售巨头。内部组织的创新模式——合伙人制度是它成功的秘诀之一，总结起来就是“公司投资、合伙创业、亏损保底、盈利五五”。这其中的“亏损保底”和“盈利五五”便是永辉的内部试错机制。如果合伙人亏损，那么就由总部兜底，反之则与团队五五分成。
其中，总部对合伙人一定金额亏损试错的兜底是总部需要承担的风险。没有人会保证总部兜底的每家店最后都会起死回生，这就是一场分部争取生存的豪赌，赢了皆大欢喜继续营业，输了倾家荡产关门停业。但总部对各合伙人的兜底，确实解决了分部的后顾之忧，给他们在这场生死较量中增加了较量的砝码，驱动他们不断创新内部组织，获取发展活力，从而获得盈利，而合伙人的盈利变相地也意味着总部“合伙人模式”的成功，会给总部带来盈利。
在产品灰度创新的过程中，让用户来决定产品的黑与白是十分重要的，你可能会有很多次的失败试错，但若它们是产品战略上必须做的，那么失败就是成功的垫脚石。