打造团队士气的关键
著名管理学家、华南理工大学管理学院教授陈春花女士曾经说过：领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。在这个过程中，领导者需要做的就是订立方向、构建团队、促进变革。
领导者和管理者，这两者其实是有很大区别的。比如两者同属管理职能范畴，都需要发挥领导的职能，但管理者只需要解决问题，保持稳定，按章行事，对整个项目的绩效负责即可；而涉及方向确定、团队构建，乃至变革促进的领导者则是对整个项目的成长负责。
当然，领导这个职位的最重要之处还是把人用好。在日常管理中，用人经常会出现两种情况：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好，那么领导者就应该授权；如果所用之人做不好事情，只有两种原因，一是不会做，二是不愿意做，那么领导者对不会做的人就要提供培训，对不愿意做的人就应该进行激励。
由此可见，在一个团队中，领导者扮演着一个极其重要的角色。因为他不仅需要跳出团队，掌控团队的整体情况；同时又得身处其中，做好团队的“标杆”，起到激励作用。榜样的力量是无穷的。如果你对员工有着这样那样的要求，作为一个领导者，你最好先“以身作则”。
腾讯创始人马化腾先生就是这样一个典型的例子。这里我们或许可以讲一讲马化腾和QQ邮箱之间的一个小故事：现在备受好评的QQ邮箱一开始并不被市场认可，用户大多反馈该产品非常难用，就连马化腾自己在试用之后也表示不想再用第二次。
于是，腾讯人又重新从用户的使用习惯和需求出发，项目组的产品经理被要求每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验反馈，以此来推进产品的二次打造。最终这加速了QQ邮箱的完善，成就了今天深入人心的QQ邮箱产品。
另外，关于马化腾“邮件狂人”的事迹，在《腾讯传》一书中也有诸多提及：
所有接受我访谈的腾讯人都对马化腾的“发邮神功”表示惊奇，甚至觉得不可思议。腾讯以产品线超长著称，但是马化腾几乎能关注到所有迭代的细节。
曾主持QQ空间开发的郑志昊告诉我，马化腾与他的团队的邮件往来起码超过2000份；2007年，张小龙主刀QQ邮箱的改版，这在当时的腾讯体系内是一个非常边缘的产品，而马化腾在一年半的时间里，与他的团队来往了1300多份邮件。
一位程序员对我讲述过这样的经历：有一次，他做了一个PPT，后半夜两点钟发给了马化腾，本想洗洗睡了，没料到过了20多分钟，马化腾就发回了修改建议。曾主管QQ会员业务的顾思斌回忆说，马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常敏感。有一次，他收到一份邮件，马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。
有一个在腾讯人中流传甚广的段子是：一天早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。张志东因此认为：“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”
这些事例说明，腾讯深知对用户需求的深入洞悉可以快速促进产品的完善。作为腾讯的掌舵人，马化腾更是明白自己对用户需求和产品迭代的重视意味着什么，所以即便自称“不善言辞”，马化腾仍尽可能地参与了腾讯所有的产品研发，通过发邮件的方式下了一局“指导棋”。有数据表明，在2007年和2008年上半年，QQ邮箱先后有400多个创新点，其中，有接近300个都是由马化腾本人发现和提出的。
激励是领导者除了“标杆”作用之外，另外一项重要的管理措施。什么是激励？激励就是如何使人更好地、更愿意地去工作。一个团队中，领导者除了以身作则之外，打造团队士气也非常关键。
首先领导者需要了解人为什么工作。人要工作的理由非常多，归结起来大约有五个方面：赚钱、消耗能量、社会交往、获得成就感以及提高社会地位。激励正是从这五个方面展开的。
在激励中，领导者必须明白以下几点：
第一，单纯的涨工资并不会带来满足感，只会降低不满；
第二，最低层次的需求如果得不到满足，影响力其实最大；
第三，人员不流动可能是因为自身安于现状、不求发展；
第四，人的需求很难满足，所以需要引导需求；
第五，满足感高的员工并不一定带来高绩效；
第六，不公平是绝对的，公平是相对的；
第七，如果人们愿意，他们可以成为自己所期望的样子；
第八，在工作超量造成疲惫，角色不清、任务冲突，待遇不公平这三种情况下，激励不会发挥作用。
那么，什么样的激励是有效的呢？一个能够同时满足重要性、可见度和公平感的措施就是有效的激励措施，比如领导者在合适的岗位安排合适的人完成合适的任务。
至于什么样的岗位是合适的岗位，什么样的人是合适的人，什么样的任务是合适的任务，我们将在后面的章节具体说明。