很多管理者非常反感“窝里斗”，觉得有碍团结。但说到“窝里斗”，不得不提到一个词：螃蟹效应。什么是螃蟹效应？螃蟹效应又称Crab Bucket Syndrome或Crab Syndrome，意思是当你用一个窄口的藤篮来装螃蟹的时候，装一只，螃蟹会很快就爬出去，但是多装几只，螃蟹就爬不出去了。
当一只螃蟹往上爬的时候，有的螃蟹会伸出自己的钳子扯住它的腿，也会有螃蟹想踩着它往上爬，如此互相拉扯，没有一只螃蟹会成功爬出去。管理者们担心的也自然是这样的问题，他们认为“窝里斗”会产生矛盾，员工之间拉帮结派，只顾个人利益，公司内斗不停，影响业务发展。
有些人在晋升之后就只做管理不做业务了，严重地影响了他们手下的员工。基层员工会认为，只要竞争成功当上了项目组组长，就可以不用具体操作项目，只需伸伸手指挥一下，把人管好就行。他们争斗的重心也从努力把工作做好，争取使项目走得更远，变成我要爬得更高，然后去指导别人做项目。
上述“窝里斗”现象的确是企业的一大病害。但任何事情都有好的一面和坏的一面，我们只看到了矛盾，为什么不想想另外一面？公司给予员工的机会是均等的，我们需要一个好的管理者来对员工进行引导，让他们知道怎样的“窝里斗”是可以提倡的，怎样的“窝里斗”是被禁止的。
在华为、腾讯、海尔等企业中，有一种共同的工作文化，即“赛马机制”。同样的项目，同时安排两个内部团队来做，谁做得好就用谁的，谁做得差就被淘汰。这是一种良性的用人机制。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时，必须重新参加该领域的预赛。”
在以上人力管理思路的指导下，海尔建立了一系列“赛马规则”，包括三工并存、动态转换制度，在位监督控制制度，届满轮流制度，海豚式升迁制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
“赛马规则”可以有效地解决内斗产生的各种不良结果，但话说回来，“赛马”又何尝不是一种比斗呢？人与人之间的竞争关系是常态，从上学的时候争谁的成绩更好，到工作之后争谁的业绩更好，这些都是良性竞争。只有良性竞争才能更好地促进员工的发展，促进公司的发展。
如果把人与人之间的竞争称为“小斗”，那么项目与项目之间、公司与公司之间的竞争便能称为“大斗”。若是同个公司的项目组之间争斗了起来，是不是会两败俱伤？老板又会不会乐意看到这种竞争？
腾讯就如此争过。QQ和微信都是腾讯公司旗下的聊天软件，虽然各有各的不同，但主要的聊天功能是一样的。微信的出现，可以说抢走了QQ的一部分用户。有些用户直接弃用了QQ，转投微信；当然，也有一些用户只用QQ，拒绝微信。那么微信的出现是不是为了和QQ打擂台？当然不是。
QQ自1999年被开发出来之后，至今已经有18年的时间了，用户们已经习惯了QQ的附加功能，但可以明显地发现，QQ的大龄化用户很少，因为很多中老年人不喜欢这种花哨又复杂的软件，可是QQ已经被定型，再加上这个时候，触屏手机的普及以及各类聊天软件的出现让腾讯感受到了危机。微信，便是在这个时候诞生的。
不能否认，微信确实是抢走了一部分QQ的用户。它最初是一个只能在手机上运行的软件，界面简洁，操作简单，支持语音，让很多不会打字的中老年人都能愉快地使用。语音的操作也吸引了更多的用户，即使后来QQ也推出了发送语音的功能，但已抢不回微信夺去的江山。
微信和QQ有重叠的功能，但又各有区分，因此它们有重叠的用户，也有各自的用户。
它们既是竞争关系，却又互补。虽然被人看作是“窝里斗”，但不能否认的是，微信的出现替腾讯开发了更多的潜在用户，使腾讯的用户群更大，再加上后续开发的各类用微信和QQ登录的手游，使得腾讯公司入账了更多的资金。所以，不论是大斗还是小斗，只要斗的方向对，就应该支持斗，鼓励斗。