大家还记得第1章中被我们寄予厚望的工具三幕结构吗？简要来说就是，每个故事都具有被称作三幕结构的三个典型部分。在第一幕或开始部分，故事在特定场景中展开，引出主要人物，埋下伏笔。在第二幕中，故事讲述者带着听众一起经历主要人物迎接各种挑战的过程。然后在第三幕中，故事将迎来最后的结局，点明主题。在从与你的听众极其类似的视角出发创作你自己的故事时，你也可以在大体上遵循三幕结构。
下面的例子来自我的一位客户格伦·霍利斯特。他是位于埃文斯顿市的致盛企业管理咨询公司的负责人。这个例子描述了他是如何通过应用认可—鼓励—渴望模式激励一群销售主管进行技术变革的。2015年，格伦需要向美国排名前4的一家航空公司的400名一线销售主管介绍情况，主要是提前介绍一种经过全面修改的销售图表。所有的销售人员都被要求使用这种图表，但该图表当时还没有制作出来。
说句实在话，在任何情况下都不会有人喜欢大变革，或者说至少我们之中极少有人会喜欢。这就是销售主管和咨询顾问难以在企业内部展开变革的原因。从最乐观的角度来看，有些说法，例如“这种新技术真的会改善你的工作和生活”会遭到怀疑；从最悲观的角度来看，这些说法会遭到坚决抵制。因此格伦深知自己在试图说服销售主管接受新销售图表的价值时将面临的挑战。
幸运的是，格伦掌握了认可—鼓励—渴望模式。他在长达一小时的演说开头就向听众表达了对他们的理解。他非常详细地介绍了航空公司销售主管一天的工作生活，准确地说是每一分钟都介绍到了。在提及新的销售图表之前，他一直在介绍他们的工作。你可能会问，这样做难道不会使听众感到乏味吗？完全没有出现这种情况。听格伦讲话的主管们不但密切关注他的演讲，而且他们一直在微笑、鼓掌和欢呼。他们明白，如果没有仔细研究过他们的工作方法、工作过程以及（大量的）痛点，这家咨询公司是不可能对他们每天的工作生活了解得如此细致的。他们很高兴自己得到了别人的认可。
认可自己的听众就像是在急诊室稳定病人的情绪。一旦你的听众觉得自己被你理解，他们就会更愿意听你讲话。因此，在获得了听众的信任和注意力之后，格伦展示了这种新的销售图表及其所有特点，并鼓励听众想象以一种更加高效的方式来度过工作中的每一天。他同他们一道研究了图表的主要功能和优点，然后把他们当前每天的工作生活（当前状态）同新图表问世之后的情势（理想状态）进行对比。这样一来，格伦就可以让自己的听众生动地想象出使用新图表之后他们的生活将变得多么轻松。
最后，格伦使得听众渴望在更高的层次上采取行动：在电子邮件和准备工作上耗费少一些的时间，从而把更多的时间用到与客户的沟通交流中。当前，这些一线销售人员的时间主要花在5个方面。这种新的销售图表可以大大减少他们花在电子邮件和其他准备工作上的时间，把他们解放出来，去和客户建立联系、培养关系。
大家通过格伦在演讲中使用的这张幻灯片（图3–1）可以看到，他重点强调了销售图表的巨大优势：花费在电子邮件和准备工作上的时间得以减少，从当前状态下全部时间的差不多一半减少到理想状态下全部时间的20%左右（参见图3–1）。
图3–1
你也可以按照认可—鼓励—渴望模式进行所有的演讲、推销或者其他形式的说服工作。第一，从听众的视角讲故事，对他们表示认可；第二，激发出他们对你提出的变革、观点、产品或服务项目的好感；第三，利用具体的细节让他们渴望迎接不同的未来，这一未来与你和你提供的方法密不可分。