2015年10月，我有幸在一次培训中为广告研究基金会讲授如何进行具有感染力的演说。中场休息时，该组织的执行副总裁迈克尔·海特纳跟我分享了他偶然间观察到的一件事，他观察到的内容最终为这一章打下了基础。海特纳说，他注意到许多专业人士在忙于自己的项目、准备相关的演说活动时十分投入，以至于在这一过程结束时他们已经完全筋疲力尽。事实上，他们非常疲惫，有时候甚至忘记了自己还需要进行正式演说！准备工作所涉及的所有事情都使得他们无法全身心地投入演说。
的确，我们越是专注于某个主题，获得的知识就越多，与相应的听众的联系也就越少。所谓“知识的诅咒”说的就是一旦我们了解了某件事物，我们就几乎不可能想象出不了解这一事物是什么样子——换句话说，我们就越难以从听众的角度来思考问题。
为了解决这些棘手的难题，我研究出了一套新的领导力沟通模式，如图4–1所示。
正如该模式所显示的那样，围绕数据进行有效沟通需要我们自己（作为演说者）和我们的听众达到6个关键阶段。
1.我们要进行数据分析。这通常是最耗费时间的阶段。事实上，对那些负责向上级领导推荐行动方案和做决定的人来说，这一阶段是又耗时间又耗精力的，他们甚至会忘记还有其他5个阶段！下面这5个阶段都与讲述精彩的故事有关。
图4–1
2.他们需要理解数据分析结果。现如今，许多具有高度专业性知识的专业人士必须与不具有专业知识的同事进行沟通。例如，保险精算师必须向其公司的客户代表、核保人及管理层解释自己是如何计算出各种产品的建议保费金额的。肿瘤科医生需要与患者和医院同事就各种治疗方案的成本和优势进行协商。通常情况下，不具备专业知识的听众不会理解与分析有关的细节，但他们不会直说，也不会要求专业人士解释清楚，这可能是由于他们不太关心细节或者不想感到难堪。无论是什么原因，只要你的听众不理解你最浅显的讲话内容，那么大量的时间和精力就是白费了。在这种情况下，他们也无法认识你的价值。因此这一阶段的目标就是保证他们能基本理解分析结果，并以此作为行动基础。
3.我们需要阐述见解和含义。数据分析固然可能非常有趣，但是不要忘了，分析只不过是实现目标的手段。（在这里要对数据专家说声抱歉！）在大多数情况下，进行数据分析的最终目标是让领导层获得重要的新见解，利用现有资源做出最明智的决定。就这一点来说，你的最终目标是推断出这些见解，让他们在沟通中尽早彻底搞清楚这些见解。
4.他们同意我们的观点（但愿如此）。即使听众彻底理解了你的分析，他们也可能不同意你的见解。你是否与这样的人合作过？他们看到的数据跟你一样，但得出的结论与你的结论截然相反。有意思的是，当你得到的见解碰巧与听众的想法矛盾时，马上就会有某种强大的事物出现于无形之中，使他们坚持自己根深蒂固的想法。一旦我们的想法形成惯性，就很难去打破它。然而，有志者事竟成。我将告诉大家如何打破惯性！
5.我们说服、影响他们采取行动。数据项目主要研究两类问题：
（1）将要发生什么，或者已经发生了什么。
（2）将要发生的是否对我们有利——如果有利，我们怎样确保充分利用它；如果不利，应当采取什么行动来保护我们自己。
当面对这两种问题时，想要说服听众是比较困难的，因为惯性无处不在，变革比较艰难，听众难以打破原来的习惯。组织机构的宗旨一旦确立，就会形成规范，催生信念，指引行为方式。因此，如果你推荐的行为有悖于规范和信念，那变革就将变得尤其困难。在这种情况下如何影响事情的变化呢？这就是整个这一章的内容。在随后的几节中，我会提供实用的技巧。
6.他们赞成我们提出的行动方案。领导力就是在短期和长期都要促成积极变化。为了做到这一点，我们需要听众行动起来。所有人都喜欢听故事，但听完之后会怎么样呢？最好的有关领导力的故事会促进、指导和鼓励行动。我们将讨论如何创作这样的故事。
这种模式为以数据为基础的演说提供了针对演说过程和获得理想结果的框架。然而，既然我们已经清楚了自己想要做什么，那么下一步就是弄清楚如何做到这一点。第一步是要了解你的听众。在下一节我们将看到，如果你了解自己的听众，你就可以通过能够让他们理解这些信息的方式来传递这些数据。
当然，演说的最终目的是行动，而不是单纯的演讲。基于此，一旦你了解了自己的听众，你就会希望利用故事讲述的要素和技巧来表达见解和含义，也会希望能够说服和影响他人采取行动。在本章的最后一部分，我将讨论一下如何把数据和故事编织成令人信服、振奋人心的演说。