对听众的特点和需求缺乏了解正是许多包含大量数据的演说无法提供令人满意的答案、见解或重点的原因。正如前文所指出的那样，演说者认为值得分享的内容和听众想要知道的内容之间常常存在差异。多伦多大学数据管理员金伯利·希尔克强调了这样一点：“利用数据来支持基于证据做出的决策所面临的挑战时，尽管我们收集了大量数据，也得到了大量答案，但仍常常感到忐忑，因为我们总觉得没有回答（听众最看重的）问题。”回到我先前讲的故事当中，如果你能设身处地地从承包商的角度来考虑问题，那么很容易就能明白为什么她认为我越了解她为工作付出的努力，她看起来可能就越有能力。但从客户的视角来看，承包商越是能尽快给出他们所需要的答案，他们就越能够尽快开展下一步的工作，而他们的承包商也会变得更有价值。
那么该如何做呢？
答案又回到了听众身上：了解听众是成功交流的关键。在需要介绍大量数据的情况下，了解听众尤其必要。根据《哈佛商业评论》中的一篇文章，我们可以把听众分为5种类型。
聪明的局外人
这些人之前没有接触过你的专业领域，也没有在数据分析方面接受过深入的培训。但他们聪明，并且通常接受过良好的教育，属于要求较高的听众成员。他们不但熟悉你的行业，而且不希望你降低演说内容的难度。例如，理财顾问会耐着性子看完由资产管理公司举办的新产品演示。尽管他们接受过广泛训练，并且通过了各种严苛的执业资格考试，但并不会管理资产，他们不是投资组合经理人，可能并不了解资产管理公司用来管理投资产品的那些复杂的估值模型。
高层次的跨职能部门同事
这些人是你们单位“一流团队”的成员，这些同事来自营销、运营、财务、会计、销售、人力资源以及其他领域。他们熟悉你的演说主题，想要更好地理解你的演说，尤其想要了解你的主题会对他们的领域产生什么影响。
上司
这是你的直接领导，此人不但必须要清楚你的工作，而且必须要支持你的工作。他会把你的建议提交给上级领导，好像这些建议是他最先提出来的。总之，这位上司很可能会利用你的工作业绩发展自己的事业。因此，他愿意“利用所得到的细节深入、积极地了解错综复杂的关系”。
大人物
他们是你的领导的领导，或者是那些在你们的组织内部身居高位的人。这些人是非常忙碌的高管，几乎没有时间和耐心。他们喜欢，也常常要求简洁明了。许多演说者不知道大人物每天所做的重要决定有多少，因此或许会惊讶地发现高管们竟然不知道或不记得为什么有人在就某一特定主题进行演说。
同行专家
这些人主要来自学术界、智库或者研究机构。那些坐在听众席中的人可能是同行专家，对于你的话题，他们知道的和你一样多——如果不比你多的话。在这种情况下，解释——尤其是以故事的形式进行解释，就需要退居次席。这些听众可能更愿意研究甚至批判你的方法和结论。
在此，我们假设无论听众属于哪种类型，作为读者的你们都是数据专家。你可能不会称自己是数据专家。但是，你的任务包括收集、操作、分析、解释和呈现数据，这样你就可以帮助听众根据情况做出最全面、最明智的决定。
搞清楚你要面对的是上面哪种类型的听众是提高包含大量数据的演说的质量的第一步。大人物的需要与聪明的局外人的需要十分不同。一旦你更好地了解了听众的特点和需要，你就可以继续下一步行动，利用“数据故事”传递你的思想。
数据故事发挥的作用是单凭数据所无法做到的
你已经进行了数据分析，了解了自己的听众，搞清楚了他们能够处理什么样的信息和数据。领导力沟通模式的下一步就是分享你对数据的见解和其中的含义，引导听众采取行动。这是数据故事充分发挥作用的地方。
利用数据讲故事可以帮助你牢记听众和演说的目的，在传递数据时满足听众最深层次的认知需要。奥多比软件公司前高级数据科学与分析专家布伦特·戴克斯曾经说过，利用数据讲故事“是利用故事要素和数据可视化手段，向听众更有效地传递数据见解的一种结构化方法”。其中的故事要素不仅是在充当“修饰成分”这样的让你的演说更为光鲜的华丽辞藻。叙事部分对由数据驱动的演说来讲至关重要，因为人的大脑就是用来处理故事的，而不仅仅是用来处理生硬冰冷的事实或逻辑的。事实上，根据最近《科学美国人》杂志上的一篇文章，在故事情节之外理解逻辑关系要比通过故事厘清同样的想法困难得多。
故事的力量部分来自其中的感情因素。上面提到的《科学美国人》杂志中的那篇文章指出：“我们在讲述任何有关人类和人性方面的故事时，如果没有把我们的感受考虑进去，故事都是不真实的。”的确如此：围绕人类故事进行的演说不但更容易被我们的大脑所接受，而且更有可能被看作是真实的。归根结底，数据背后的实质不是数字本身，而是数字体现和代表的内容。杰夫·布拉特和鲍勃·菲尔宾在《哈佛商业评论》中的一篇文章里指出：“数据专家愿意相信数据可以解决所有问题，但是我们工作中最重要的部分与定性研究有关：提出问题，根据数据制定指令并讲述其故事。”此言非虚。
在下一节，我将提供有效讲述数据故事的5个步骤。
开始讲故事——把数据和故事编织到一起的5个步骤
要想成为数据故事高手，需要掌握下面的步骤和技巧。
1.练习共情：设身处地地从听众的角度思考问题。
2.证明和说服：知道什么时候做什么事情。
3.文字胜于数字：突出文字表述，保留关键数字。
4.创造意义：甄别和强调重要意义。
5.赋予听众想要的东西，告诉听众他们需要知道的事物：侧重于听众需要听到的内容。
第一步：练习共情
在第3章中，我介绍了视角以及设身处地地从听众的角度思考问题的重要性。这一点对于基于数据的演说尤为重要，因为它很容易受到知识的诅咒：一旦我们了解了某件事情，我们就几乎想象不出不了解这件事情是什么样子了，也就是说，要换位思考。因此，在你打开演示文稿开始讲解你认为听众需要听到的任何内容之前，请帮你自己和其他人一个大忙：回答三个有关演说准备的问题。
三个有关演说准备的问题。为了节省演说过程中的大量时间和精力，花些时间回答这三个问题——可以是你自己回答，也可以是你的团队回答。在打磨讲稿、更好地了解听众需要的时候，你总会有机会反复改进这些问题的答案。
1.我的听众有什么特点？他们需要知道什么？（利用前面提到的5种听众类型回答这一问题。）
2.在听完我的演说后，我希望听众能够记住下面几点，即使他们无法记住我告诉他们的其他内容：
（1）_______________________
（2）_______________________
（3）_______________________
（最多3个要点，每个要点不超过10个字）
3.除了我给他们讲的这些内容之外，听众当前面临的最大挑战是什么？是什么让他们夜不能寐？
这三个问题的答案可以作为你的路标，构成你演说的结构和内容。此外，这些答案也可以被用作过滤器，帮助你舍弃无关的数据，提炼你的演说。
举个例子来说。几年前，我同一位年轻的客户打交道。他是一家网络旅行社的商业情报分析师，他非常好胜。他曾经花费了好几周来进行调查研究，然后开始准备有关生意拓展的演说。他的任务是回答公司是否应当拓展某个海外市场的问题。在仔细修改了三次演说用的演示文稿之后，他依然很茫然地盯着将近50页的演示文稿发呆，演示文稿里面充斥着各种数据。他为这一工作付出了大量的时间和精力，因此他觉得自己已经无法区分哪些内容有关、哪些内容无关了。于是我要求他问自己一遍那三个准备问题。下面是对他回答的转述。
1.我的主要听众是我们战略规划团队的高级经理。在听完我的演说之后，他会向总公司的总裁做进一步的推荐。他有可能会要求战略规划团队的其他几个人也来听一下，但身为老板的他才是重要听众。
2.即使我的高级经理无法记住我演说中的其他内容，我也真心希望他可以记住下面的内容：
（1）无论市场、产品如何，（网站）使用便捷才是关键。（我的客户用了18个字，多用了8个。考虑到他只有两条需要记住的内容，我对他的要求宽松了一些。）
（2）应当立即进军目标市场。（10个字）
3.是什么让他夜不能寐？相对来说，他在这家公司还是个新人。我听到传闻说，他不是主动辞去上一份工作的，而是被解雇的。那他为什么在职业生涯中要退后一步，接受这份工作呢？当然不仅仅是因为他喜欢电子商务！他是想努力证明自己。他可能想逼着我给出我的建议。经过再三考虑，我认为我的演说不但需要110%的数据支撑，而且我需要想出办法来设计全部内容，这样就可以让他看起来像是一位思想领袖，他就能够帮助我们完胜我们的竞争对手。
在回答这三个问题的过程中，我的客户设计出了一种思维过滤器，他开始以不同的眼光看待自己那50页的演示文稿。他不再认为所有的内容都是重要的，而是变得非常具有选择性，只挑选那些有助于支持自己观点的信息。他依然准备好了要介绍的所有数据和模型，但这些不再是演说的主要内容。最后，他把演说内容从将近50页演示文稿缩减到了17页。