在接受正规教育的过程中，我们受到的训练就是要证明我们的答案。在各个层级的课堂上，数学老师都会提醒我们：“证明你的结论。”的确，如果我们无法一步步证明得到的结果，那在考试中就只能得到部分分数，即使最后的结果是正确的。因此，我们必须证明我们的答案和想法。
问题是，职场的规则与学术领域的期望是不一样的。我们中的许多人都没有意识到这一点，部分原因在于没有人明确地告诉我们，在存在大量数据的情况下，有效的沟通需要搞清楚证明和说服之间的差别。
证明和说服之间的差别是什么呢？证明是收集最有力的分析过程和证据来支持你的结论，而说服则是让你的目标听众同意你的观点并采取相应的行动。一些典型的科研杂志，比如《自然》或《新英格兰医学杂志》，都是有关证明的很好的例子。在此类出版物中，你读到的文章会提供用非常专业的术语撰写的文献综述、假说、统计学公式、评价方法、结果和结论。为了让他们的思想被广泛接受，科研人员必须证明他们的研究结果的精确性，质疑他们自己研究的局限性，并欢迎听众利用进一步的研究来证实他们的结论。相反，在巡回政治演说中，政客需要通过精心设计的沟通手段，利用战略性的信息和精选出来的事实，激发听众的热情，唤起他们的支持，说服和拉拢选民。
在包含大量数据的情况下创作故事，你需要准备好两类内容：证明和说服。因此，你必须了解这两者之间的差异（上面已经讨论过），并且清楚什么时候选用什么内容。大多数专业人士都能够凭借他们在上学时受到的训练，充分证明他们的观点和结论。而作为强有力的补充，我们可以增加说服性的内容，突出文字，弱化数字，突出强调要阐述的意义。下面的两个步骤会告诉你如何去做。
第三步：文字胜过数字
这个标题的意思是说文字比数字更重要，因此与数字相比，我们应当优先考虑文字。事实上，这种办法凸显了数字的重要性。为什么这样说呢？
人类的记忆力无论多强大都是有限的。对我们的大脑所能记住的数字数量来说也是这样。20世纪50年代中期，心理学家乔治·米勒发表了一篇题为“神奇的数字7±2”的论文，确立了后来被广为接受的概念，即普通人短时间内只能记住5—9个数字。因为记忆存储数字的空间是有限的，所以我们在决定呈现给听众的数字数量时一定要非常慎重。
幸运的是，我们可以请文字来帮忙。
当然，我希望现在你已经意识到研究者必须证明他们的结果，而文章的作者只需要说服读者接受研究中的要点。这两种情况是完全不同的。但是文章的作者也必须使用尽可能少的文字来描述要点：某件事情到底有没有可能发生。对其读者来说，艰深晦涩的统计数据并没有那么重要。请大家记住，如果你能够用文字来提取每一个关键概念的实质——理想的状态是不要有太多这样的概念，那么你就节省了听众大脑的记忆空间，让他们可以记住少量的、那些真正重要的数字。
第四步：创造意义
奥特米特集团行业分析师苏珊·艾特林格曾经说过：“数据无法创造意义。”她在公司主要负责数据分析工作。2014年面对TED（技术、娱乐、设计）演讲的听众时，她提出了一种敏锐的观察视点，即在大数据时代，我们实际上处于更危险的境地，容易做出错误的基于数据的决定。的确，使用大数据容易让我们根据自认为已经知道的信息采取行动。就其本身来说，数据故事讲述者的工作不仅仅是保证听众理解和同意他们的分析，他们必须让自己的分析产生意义，为决策服务。
值得一提的是，数据故事讲述者和决策者通常不是同一个人。在许多情况下，最终的决策者身居组织内部高位，只会用他们少量的宝贵时间听你这样的人演说，挖掘分析结果和见解，作为他们决策的基础。因此，如果你能够很好地处理这一过程，你就是在为他们创造意义。如何创造意义呢？
《从“为什么”开始》一书的作者西蒙·斯涅克给出了一个简单而有效的答案。一般说来，当前我们介绍的几乎所有事物都可以被分成三类：为什么、怎么样和是什么。例如，所有人都知道某个人的工作是什么，许多人都知道怎么样做这份工作，但极少有人知道他们为什么在做自己的工作。具有讽刺意味的是，真正发挥作用的就是“为什么”。如果想要为决策者创造意义，那就得把重点放在你要呈现的内容中的“为什么”和“是什么”上。假如决策者怀疑你的结论或者想要了解更多的内容，那么他们就会询问你是如何得到你的结论的。
综上所述，如果希望更有效地组织你的演说，那么无论是在董事会会议室里进行30分钟正式演说时，还是在没有准备的情况下用5分钟向你的经理介绍最新情况时，你都可以使用三幕原则，也就是在第1章介绍的故事讲述关键要素中的一种（参见图4–2）。
图4–2 数据故事结构
在第一幕中，通过直接向与会者提供他们最想要的答案设定场景：他们为什么必须关注以及他们为此应当采取什么行动。在成功确定第一幕内容的时候，你也应当埋下伏笔。如何做到这一点呢？是的，如何埋下伏笔呢？与会者的问题一旦得到了回答，他们的第二个问题自然是你如何得出的结论。或许你的经理不是十分理解你用来引出推荐步骤的分析，或许董事会对你的建议持怀疑态度。这就自然过渡到了第二幕。
由于你在第一幕中成功设定了场景、埋下了伏笔，在第二幕中，你就可以介绍更多的方法。但一定不要在第二幕中一味地灌输数据。相反，向与会者介绍你的经历的最佳办法有三种：提醒、阐述和重新设定。不要忘记的一点是，尽管你可能在这个项目上花费了大量时间，但其他人或许丝毫没有意识到自己为什么来参加此次会议。与会者与你的职位差距越大，就越可能出现这种情况。因此，要提醒他们关于这个项目的来龙去脉，同时介绍项目进展情况和预期结果。然后你可以阐述一下自己得出结论的步骤，这些结论也是他们必须关注并为之采取行动的。但是在阐述时，你一定要高屋建瓴，省去复杂的计算过程或建模过程，这些可以作为你演说的附加内容。最后，同样重要的一点是，重新设定一个视角，即使仅做最微小的改变。你的研究、调查和分析是如何让他们在看待问题时发生一些变化，并产生新见解的？例如，或许你们公司传统的市场营销方法是同等对待所有的客户群体。你的分析研究表明，根据数据，公司应当把市场营销总预算的60%用在高价值客户身上。归根结底，如果说挑战是故事的神经中枢，那么变化就是故事的灵魂。我们之所以喜欢故事，是因为我们希望看到有意义的变化。
在第三幕，也就是结尾的一幕中，回顾开头部分的内容、听众必须关注的原因以及他们应当如何去做。在这一幕里，你要详细阐述一下短期和长期需要采取的行动，然后一定要留出回答问题的时间，并做好准备。
第五步：赋予听众他们想要的东西，告诉他们其所需要知道的事物
在研究和分析大数据时，你很可能是（或者至少感觉自己是）唯一一个知道对特定领域中的组织机构来说什么才是最好的人或团队。因此，你可能会意识到你上司要提问的问题或许并没有他们想象的那样恰当、适时或者具有重要战略意义。那么在与上司相处的过程中，你应当如何通过你的分析创造出最大价值呢？下面是一个真实的个案研究（但没有公开其中涉及的公司或个人），它解释了如何“赋予听众他们想要的东西，告诉他们需要（听到）的事物”。
特伦斯是一家技术公司的设计研究人员，该公司以生产移动通信产品著称。他归市场营销部高级副总裁和设计部高级副总裁领导。有一天，特伦斯想弄清楚公司客服部门在保留当前客户方面发挥的作用。于是，他进行了一次涉及500多名当前客户的定量定性研究。通过分析，特伦斯发现了与公司客户服务活动有关的严重政治性问题。就在他以这些问题为焦点准备演说材料时，一位高级副总裁来到他的办公桌前。
让特伦斯惊讶的是，上司告诉他，要出席演说的公司高管们对于客服工作并不十分感兴趣。相反，他们希望了解公司即将推出的高风险产品Sprocket5000的硬件和软件的匹配情况。当然，特伦斯通过自己的研究意识到，公司面临的问题远远比新产品的硬件和软件性能问题严重。但是，他在演说中没有忽略与会者所认为的重要问题，而是采取了一种非常具有策略性的方法。
具体说来就是，在第一张演示文稿中，他给这批高管展示了他们想要的内容，在演说一开始，他简要概述了硬件产品的最新变化以及客户对这些变化的反应。陈述内容还包括与软件更新直接相关的用户体验调查结果。因为知道高管对于净推荐值（一种市场营销工具，可以让企业计量其客户的忠诚度，它与收益增长有关）特别感兴趣，特伦斯确保了概述中提取的净推荐值结果的清晰明了。但随后，演讲中出现了具有策略性的内容。他用一个与客户服务工作有关的、非常令人忧心的数字结束了概述部分：与客服有过联系的客户的净推荐值下降了37%，尽管这批客户并没有就产品本身给出较低的评级。特伦斯没有直接利用数字，而是讲述了芭芭拉的故事。从Sprocket首次上市开始，芭芭拉就一直是该产品的忠实用户，每当产品可以升级的时候，她都会第一时间升级自己的产品。然而，芭芭拉给净推荐值的评级打分只有3（这是相当低的分数）。接下来，特伦斯介绍了芭芭拉对于客户服务方面的不满。
他在演说的结尾部分引用了所有有关净推荐值的数字。这些数字表明，与客户服务有过联系的客户给出的净推荐值远远低于没有与客户服务有过联系的客户。总而言之，客户服务使忠诚的客户疏远了产品。
特伦斯的演说原本是针对他的两位直接领导和另外几位高级副总裁的，但通过他的结论——更重要的是，通过他讲故事的方式——与会者真正了解了解决客户服务问题的紧迫性。因此，他的演说得以向上层传达信息，一直传到总裁那里，之后总公司也听了他的演说。总公司负责监督客服活动，可以在这方面采取行动。
特伦斯演说的例子证明，如果做法得当，讲述数据故事是很有效果的。下面就是特伦斯做得正确的地方：
1.他先告诉听众他们想知道的内容，然后是他们需要知道的内容。
2.他没有直接展示数字，而是先讲了一个故事（芭芭拉的故事），然后用数字强调了故事所要传递的信息：由于客服质量不佳，客户忠诚度面临下降的危险。
3.在整个演说过程中，他平衡了表述的清晰度和听众们好奇心之间的关系——这是讲故事时最有效的方法之一。
让我们对第三点再多说几句。杰出的故事讲述者懂得如何平衡表述的清晰度（或者说告诉听众他们最想知道的信息）和好奇心的激发（或者说促使他们想要知道自己可能原本没有意识到的重要领域）。但你可能会问：“在演说中为什么不以100%的表述清晰度为目标？难道它不重要吗？”事实上，如果听众对于任何特定的故事完全清楚明了，那就会产生两种情况：要么他们会停止倾听，因为他们认为自己已经听过了需要听的所有内容，可以回去玩手机、电脑或做白日梦；要么他们就会开启内部批评系统，寻找演说中的谬误和瑕疵。除非你希望失去他们的关注或者一直为自己辩护，否则最好的做法就是提供有趣但因你的刻意隐藏而不完整的信息，激发他们的好奇心。策略性地安排表述清晰度和听众好奇心在演说中的侧重可以满足听者了解基本信息的需要，同时鼓励他们了解更多的内容，如图4-3所示。这正是特伦斯的做法。
图4–3