我先问大家一个问题：你会购买第二杯半价的咖啡吗？你的答案可能是会，也可能是不会；或许你想加个限定条件：两个人的时候会买，一个人就不会，因为自己一个人喝不了；可能你说你根本就不喝咖啡，更谈不上第二杯咖啡。这都不重要，我希望向大家描述的是关于复购的场景，不喝咖啡没关系，你可能在麦当劳里遇到第二个半价的冰激凌。而比咖啡、冰激凌更普遍的是家里的柴米油盐，我们不是只买一次，而是会复购多次。这就是我们本章要讲的内容：复购。
第一节 喜欢会克制，爱就会放肆
复购是我们用户周期增长模型的第五部分。虽然同样是购买产品，但首单和复购的意义完全不同。因为用户可能因为各种偶然的刺激和冲动，给了你的产品一个首单。但是复购一定是基于更为复杂的心理基础。
前面有一节，我给大家对比了两个概念：流量思维和超级用户思维。有些生意是流量生意，有些生意是超级用户生意。但还有一些生意，它可以是流量生意，也可以是超级用户生意，比如我们大家都知道的电商。有很长时间，大家都把电商当作一个流量生意，我们可以用一个“流量×转化率”的模型来算出一家公司的成长价值，这是一个横向切面。但如果我们着眼于一个用户的全生命周期价值，它就变成了一个纵向链条，变成了超级用户思维。获取一个用户的成本，我们不能单单从他的首次购买去衡量，而是应该从其整个生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我们希望自己的生意从流量生意变成超级用户生意，那么我们就必须要考虑复购。
在这个部分，我们的核心方法论模型是“增加替换成本”：一个产品的替换成本越高，用户二次购买产品的可能性也越高。从很多产品上，我们找不到用户不买竞品的理由，他们却还在奇怪用户为什么不买自己的产品。其实用户是很不愿意替换自己买过的产品的，但你要给他一个不买竞品的理由。你的理由，就是替换成本。
前面我们问的问题是，你会购买第二杯半价的咖啡吗？现在很多店都有类似于“第二杯半价”这样的运营策略，却很少有人会去优化它。我们楼下的便利店做了一个小小的优化：第二杯半价的咖啡，顾客可以下次来取。你不是担心第二杯咖啡喝不完吗？没有关系，只要在小票上盖一个章，顾客就可以下次再来取了，这样你的顾虑不就没有了吗？我的同事们都爱上了这个活动，动不动就“来两杯咖啡，存一杯”。
相信大家也看出了这个小小改动带来的价值：
1.商家提前收到了现金。（虽然是半价，但售价肯定超过了成本。）
2.带来了二次到店。我自己观察过，在四五个来取第二杯咖啡的顾客中，只有一个顾客取完咖啡就走了，其他顾客都产生了其他消费。
3.更大的作用：减少了顾客去其他店的机会。
这就是增加用户的替换成本。
反过来的例子也有。我原来的笔记本电脑是ThinkPad，在换成苹果笔记本电脑之后，因为操作系统、使用方法都很不一样，我一度非常抗拒。但是在用了一段时间后，我反而很抗拒原来的ThinkPad了，因为苹果笔记本电脑的确好用太多了。等再换电脑的时候，我就很自然地选择了苹果。当新产品的价值覆盖掉替换成本的时候，用户就会选择替换产品，也就是下面这个公式：
新产品价值=旧产品价值+替换成本。
所以，想要用户实现复购，你就必须增加他的替换成本。那么我们如何才能增加替换成本，实现复购呢？我们提供6种更加细化的方法论，如图8–1所示。
图8–1 复购环节方法论模型
实际上，在传统企业里，对于替换成本的运用已有很多成功案例。比如摄影发烧友经久不衰的佳能与尼康的派系之争，这实际上源于单反相机的销售机制——机身和镜头分开单卖。用户只要购买一个机身，就可以更换不同型号的镜头。一般来说，单反相机机身的机型系列和型号有限，通常每个系列的新品上架后老型号就会停产，用户可以选择的机身非常有限。但是，镜头的选择则异常丰富，可以满足各种摄影条件、场景、需求，并且没有哪一款镜头是万能的，它们各有优劣，价格区间也从500元到两三万元不等。所以，镜头才是摄影器材开销真正的重头，用户会为了升级功能而不断购买新镜头。
那么问题的关键就来了，不同的单反相机品牌之间，镜头和机身的接口并不兼容。也就是说，佳能、尼康、索尼几大品牌的镜头是不能通用的。而无论是机身还是镜头，都价格不菲。所以当摄影爱好者采购器材时，就必须考虑到已有的机身品牌，从而继续复购同一品牌的镜头。一旦更换相机品牌，成本就会十分高昂。这种销售模式造成了单反市场的一个有趣现象：每个品牌都拥有大批“死忠粉”，他们会持续不断地复购下去。
接下来我们会分别详细阐述复购环节具体的方法论。