第三节 从“罗辑思维”到“得到”，用户为什么越来越肯花钱？
上一节主要讲的是增加替换成本的方式之一：增加会员价值。而增加替换成本的第二种方式是：提高顾客的满足率。满足率越高，产品的替换成本就越高。
我们愿意第二次、第三次买一个产品，最主要的原因还是这个产品做得足够好，所以你的产品首先要让用户满意。比如我们买苹果手机，从第三代买到了第十代，有相当一部分的消费者是只要新的苹果手机一出，他就会买。苹果笔记本电脑除了操作便捷流畅，还有一个优势。当我们更换新电脑时，很烦琐的一个工作就是要把原来的文档、照片等都一一备份，那些浏览记录、使用习惯等则需要重新设置。而苹果笔记本电脑可以用外接硬盘备份整个系统，如果你新换的电脑仍然是苹果的，你只需要插上硬盘，点击还原系统，就能直接导入你所有的资料、应用、设置，甚至会恢复到你上次备份时停留的界面。想想看，用户只需要睡个午觉起来，看到的就是一个内容和原来一模一样的电脑，该有多惊喜。这个替换成本使用户在考虑复购时，沿用苹果的概率增大了。所以从这个角度讲，用户是否复购，可以用来验证我们的产品做得是不是足够好，这也是改进产品和用户体验的指南针。
在满意度的基础上，更深一步讲，我们的产品其实是满足了用户某个类型的需求，当我们的产品作为这个类型的产品之一，不能完全满足用户的全部需求时，我们还可以针对这一类型的需求增加SKU，提升用户的满足率。
大家都知道，得到App是由“罗辑思维”升级而来的，从“罗辑思维”开始，我就是他们的用户。从“罗辑思维”到得到App，这就是一个通过增加SKU来提升复购的例子。“罗辑思维”的用户标签是知识爱好者，而这个人群如果只看罗振宇一个人创造知识的话，他们对其他知识的需求，就会被其他人或者产品盯上。所以，从“罗辑思维”到“得到”，其最大的变化就是从单独一个SKU变成了一个品牌，从罗振宇个人的音频产品变成了引流工具，在这个平台上，用户也可以购买到其他老师的产品。你不是对知识有需求吗，那罗振宇就从各个领域来满足你，你不只是来听罗振宇的“罗辑思维”。如果想学经济学，你可以购买薛兆丰的“经济学课”；如果想了解西方精英思想，你可以购买万维钢的“精英日课”；如果想学心理学，你可以购买武志红的“心理学”；如果想了解前沿科技，你可以购买王煜全的“前哨”……
原来在“罗辑思维”我只买过他们的200元会员，现在在“得到”，我还购买了上面说的一系列课程，消费早就超过了2000元。更奇怪的是，我竟然还买过一个佛学课“熊逸·佛学50讲”，因为“得到”不断在用自己的流量推荐这个课程。随着使用频率的增加，我现在又在“得到”买了很多其他领域的产品。所以，用增加SKU的方式来提升某一标签用户的满足率，是能够实现复购的。对“得到”这个平台而言，不管我买了谁的课程，我都是实现了复购。
不光是日新月异的互联网产品如此，那些传统老牌品牌也在不断思索如何增加SKU，提升满足率，以挽留用户。可口可乐经过100多年的发展早已深入人心，获得了全球无数拥趸。这个百年品牌也还在不断创新，推出越来越多类别的可乐产品，以满足不同人群的需求。比如不含糖的零度可乐，锁定的是那些既喜欢原味可乐的甜味又想保持身材的用户；健怡可乐主打零卡路里的无负担享用，满足追求健康的爱美人士的需求；少糖、含甜菊萃取物的生活系列可乐，热量只有标准可乐的1/3，适合“谈糖色变”的用户。每个系列产品采用不同颜色的罐顶进行区别，包装正面还会对产品的益处进行标注，以方便消费者在不知情的情况下做出选择。
除了增加SKU，你还可以通过一些技术手段来提升用户的满足率。比如，电商的“猜你喜欢”就是这样的一种方式。用户进入商品页面或者付完款后，平台会展示出一系列“猜你喜欢”的商品。比如你买了纸尿裤，系统判断你是个30岁左右的妈妈，那它就会根据这个人群还可能存在的其他需求，推荐相关的商品给你，刺激你继续购物。对用户而言，在这个过程中，用户会因为便捷地接触了符合自己各种需求的商品而产生满足感；对平台而言，这实际就是根据用户这一次的购买行为，不断刺激其产生关联的行为。
要注意的是，你不能为了提升顾客的满足率而牺牲满意度。凡客诚品曾经因为高性价比和完善的体验，成为备受年轻人追捧的平价快时尚品牌。其最初的产品品类只有男装衬衫、Polo衫两大类几十款。主要特点是款式简单、用色严收敛，虽然设计不繁复惹眼，却在做工和布料质地上有着较高的品质和流行性，在职场衣着上是非常得体的单品。最重要的是，它的价格非常亲民，一般的男士都能穿得起。物美价廉、满意度高就是一开始用户不断复购凡客的理由。
2010年，随着“凡客体”的一夜爆红，凡客迎来了海量新用户，也迎来了自己的鼎盛之年。当年凡客一共卖出3000多万件服装，总销售额突破20亿元，同比增长300%。在2010年业绩的刺激下，凡客开始“大跃进”，迅速拓展至30多条产品线，涉及服装、鞋、家电、数码、配饰、化妆品等领域，顶峰时期单品种类达到19万个。然而，凡客的用户逐渐发现，虽然凡客卖的东西越来越多，质量却越来越参差不齐，平台变成了一个低廉的杂货摊。凡客拼命扩张SKU，以为自己在提升用户的满足率，但对用户而言，其实满意度反而下降了。于是很多老用户渐渐不再购买凡客的商品。2011年末，凡客的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。
凡客创始人陈年在多年后的反思中坦陈，凡客曾经为了达到年销售额100亿元的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU，需要有多少人去承担这样的业务量。这是从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路。在那个时期，雷军曾对他直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。陈年对此不以为然，直到两个月后，他邀请雷军到凡客参观，清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。陈年自述：“当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”重新出发的凡客吸纳了小米“单品极致”的理念，陈年亲自担任产品经理，从做好一件白衬衫开始，慢慢积攒满意度的口碑。
黄太吉煎饼果子店作为“网红”餐饮也曾红极一时。创始人赫畅对于互联网营销手法的纯熟运用，比如年轻化的趣味文案、吸引眼球的开豪车送餐、外星人大会、最美老板娘等爆点，让一个只有13个座位的十几平方米的煎饼果子店吸引了大批用户。运营第一年，黄太吉就得到了700万元的营收。2014年，黄太吉不再满足于单品牌连锁店，陆续推出了炖菜品牌牛炖先生、大黄疯小火锅、来得及外卖、从来饺子馆等一系列新品牌，主打多品牌矩阵。然而用户对黄太吉的口碑反馈越来越差：价格高，口味却没有比路边摊明显好多少。有媒体实地考察了黄太吉的店面，发现门可罗雀。而多品牌矩阵同样面临考验，它最终因为租金成本太高、顾客消费频次低而无以为继。
黄太吉的问题同样在于煎饼本身的满意度基础还没有夯实，它就开始扩张品牌以求提升满足率。然而这些店面扩张的边际成本并没有下降，相当于是重新开了很多新店。并且这些新的品牌是分化流量的，音频节目我可以听好几个，“得到”增加SKU就能带来满足率的提升，但我每天只能吃三顿饭。所以提升顾客满足率的方法不能乱用。