在我看来，基于增长的第一性原理，如果一个企业想把增长做好，以下几个细节是尤其要关注的。
第一，增长文化。增长文化≈实验文化。如果不断地进行实验，企业就会有两个特点，一是企业需要不断创新，二是实验失败的可能性也很高。所以公司里做增长的人要有很强的创新意识，只是循规蹈矩或者只知道抄袭别人的点子的人，是做不好增长的。而创新和实验，失败率是很高的，前面我跟大家说过，我们公司做过不少于100个大大小小的实验，现在真正还在使用的方法不超过10个，实验的失败率超过90%。这就要求企业老板给公司创造一个氛围，让大家意识到实验失败是很正常的，没有必要为了一两次的实验失败而影响个人心情和整体士气。
对抗实验失败的利器就是实验频率，越多次地进行实验，成功的可能性就会越大。
第二，例会制度。承接企业实验文化这个点，例会制度就显得尤其重要。如果可以的话，你最好每天都花几分钟分析一下过去一天的增长实验的效果，最好在一周之内开一次例会。员工要对照着指标和目前正在进行的增长实验，分析得失和提出改进建议，同时用头脑风暴的方式想出新的实验。
第三，数据化。增长黑客最初是来自互联网公司的。稍微大一些的互联网公司做增长都要实现数据化，通过各个重要指标的数据变化来分析问题所在，同时，所做实验的效果也要反过来通过数据去验证。这样你才能更好地驱动企业长期增长。
我们前面说过，除了互联网公司之外，还有很多比较传统的公司希望学习增长思维，但是它们没有数据或者没有应用数据的习惯。所以，本书没有完全从如何应用数据、如何选取数据指标、如何观测数据变化以及如何分析数据的角度去讲增长思维，而是从更加普适的方法论出发，帮大家增加“内力”。大家也看到了，我们所讲的案例并不都是互联网公司，也有很多传统公司。
但是，我们不能因此忽略了数据的重要性。有人把“增长”描述成“可衡量的市场营销”，这是有一定道理的，如果你完全没有数据，该怎么衡量增长呢？
我相信阅读本书的朋友，有的是公司老板，有的是公司里具体负责增长的员工，也有的是对增长感兴趣的“小白同学”。大家所处的公司，有的是创业公司，有的是成熟公司，在我们的经验里，不同阶段的公司对增长这件事的侧重点其实也是不同的。
1.早期创业团队。如果你的公司是早期的、不到30人的创业团队，你可以成立一个1~3人的增长小组，最好是由CEO牵头。按照增长思维去实验增长，最大化地利用现有资源，尝试那些低成本的增长方式。低成本的增长方式往往具有不可控和时间长的特点，对于起步公司比较适用。同时你要在公司里打造增长文化。
2.创业初期30人以上的公司。最好有5人左右的增长团队，团队成员要能渗透到各个业务板块，可以从用户的全生命周期进行干预，而不仅仅是获客端。这时候的公司应该有不少的业务板块和方向了，公司应该挑选改善后可以带来更大收益的板块，全力投入进去，单点突破。
3.大型企业/成熟企业。这时候你要系统地建立增长团队，最好根据不同的阶段建立分部门的增长团队，进行专业化运作，比如有的部门专门负责用户分享，有的部门专门负责复购。同时搭建数据系统，让增长系统化。
开始做增长之后，你可能在第一步，通过一些运营方法的改善，在大面上看到了增长的效果，但这很有可能是摘掉了“低垂的果实”，把你的增长水平从20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取树头的果实，没有数据的精细化运营是不可能做到的。所以，即便是传统公司，你也要想办法将自己的增长实验数据化。