好产品是猫王的增长基石，打品牌是猫王的增长逻辑，而品牌和产品的一体化思考，则让猫王的增长如虎添翼。
在猫王，产品设计和营销、品牌都被纳入统一框架，有非常明确的逻辑。比如，在产品设计上，有八字箴言叫“与其更好，不如不同”，七字箴言叫“反主流经典格调”，另外还有“4321”，即产品必须符合四好逻辑，三有逻辑，两独逻辑，最后成为一个独特品类。这些标准一出来，就已经是品牌理念的内化了，员工不用再去做很多事，动作就已足够规范。
与品牌定位和用户洞察相对应的是产品系列的不断迭代。如果说猫王第一代和第二代产品还是基于技术实现的自增长，那么在品牌化后，猫王就开始思考，自己要吸引的是什么样的人，他们有什么需求，如何从产品上去进一步满足他们。
到2019年为止，猫王一共有三个产品系列。最早的是经典系列，随后猫王根据市场需求，推出了经典系列缩小款、金属版。第二个系列是2017年推出的radiooo系列，相当于互联网收音机，消费者可以根据个人兴趣或个性化需求来整合或生产个性化的电台音乐节目，实现“千人千面”的内容。第三个系列是原子唱机系列，主打便携、时尚。
以品牌为核心的增长逻辑，在2018年为猫王带来了3亿元的营收。但戴明志认为2018年的营收没有达标，还可以更好。2019年对猫王而言是一场新战役的开始。“前面3年是从0到1在走，用产品在击穿市场。但爆品是把双刃剑。有一句话叫‘生于爆品，死于集中’。2019年，猫王需要在规模化运营和品牌认知上再夯实，再发力。”戴明志坦言，猫王实现了对小众人群的影响力，但在品牌认知的广度和决策的推力上还不够。
换句话说，品牌卡位对猫王来说举足轻重，猫王也专注其中，但还没完全实现让品牌带着产品走。“猫王要翻过这座山，到什么状态？用户首先选择的是猫王收音机，而不仅仅是一个好看的产品——品牌驱动必然取代产品驱动，这很重要。”
想清楚顶层设计，战术层面的操作就顺理成章了。比如，除了获客端的发力，在用户生命周期的后几个环节，猫王也会更加精细化地运营。用户推荐、分销、代销，多头并进。同时，对于社群的运营，猫王也会持续有效地生产内容，没有内容就谈不上运营。
结束了关于增长的探讨，戴明志后面还紧跟着一连串会议。2019年，猫王正准备突破新的关隘。对任何一个企业而言，未来都充满变数和不确定性。但经历了长时间思考的团队踌躇满志，只要航向对了，披荆斩棘就只是决心的问题。希望猫王的2019年，能像猫王办公室桌上摆着的圣诞新品，红火、精巧，保留纯粹，又不失锐气。
猫王的增长路径
1.做出好产品，验证PMF；
2.找到增长模型：作为低频中消产品，明确的品牌建设对猫王的增长尤其重要。基于用户洞察，确立品牌战略、定位、渠道和内容的触点，包装优化手段；
3.产品、品牌、营销一体化思考，用品牌诉求主导的营销和赋能研发，不断迭代新的产品系列；
4.下一步规划：品牌再夯实，做出广度，规模化经营。同时围绕用户全生命周期匹配增长与维护手段。
迈格森增长咨询案例实录
2018年12月，我们增长团队一行南下，走进迈格森成都分公司。在这里，我们领略了一支精干强悍的西南娘子军“逢山开路”的风采，这个团队在重围之下打造了当地龙头的少儿英语品牌。同时，我们也聆听了他们的困惑：在品牌背书和教研能力的加持下，公司的口碑效应、用户留存都成绩喜人，但是拉新获客始终增长乏力。
如何让这样一个传统企业插上增长的翅膀？增长的基因在线下教育行业是否具有可复制性？增长团队与内部机制应该怎样搭建和运转？在这里，我简单复盘一下我们给迈格森成都分公司做增长咨询的全过程，希望能帮助大家更好地理解如何将增长思维落地，将其实际运用到企业发展中。
案主基本情况
品牌情况：迈格森，新东方孵化的线下少儿英语品牌，2011年和美国教材出版商麦格希合作成立，现由新东方独资。
产品概况：以阅读式英语为主，区别于市面上较普遍的听说式英语。
增长目标：咨询前，成都迈格森在本地处于少儿英语前三的位置，主要竞品为英孚少儿和瑞思。迈格森的教材和教学体系较专业，产品体验较好，因此面咨转化率和留存率数据不错。但相较于其他两个竞品，迈格森到店咨询量明显偏少，希望借助增长八卦模型优化这一数据。
本案咨询流程
步骤一：企业内训
待办任务：统一思想，帮助全员进入增长话语体系。
磨刀不误砍柴工。迈格森团队以前没有接触过增长领域，为了让大家能在同一话语体系下思考与对话，在正式咨询前，我给成都迈格森管理团队进行了两个小时的企业内训，重点讲解了增长思维的底层逻辑，拆解了围绕啊哈时刻的用户生命周期的8个环节。最后，我留了作业，让每个人从增长的视角，思考自己所在的岗位应该如何优化。
步骤二：头脑风暴第一轮
待办任务：调动全员思考，结合自身岗位实际情况，运用增长思维梳理创意点。
习得新的思维模型，核心是刻意练习。内训之后，我们紧接着安排全员头脑风暴，用增长的模型重新审视各自的实际工作，进行总结与新的思考。我们一方面深化他们对增长的认知，另一方面我们从中深入了解了其实际工作的具体内容。
整个头脑风暴成效斐然，在我们的引导下，所有成员围绕业务全流程，从不同岗位的视角，梳理了目前自己的主要职责、环节中可能存在的问题，并碰撞出几十个增长的运营手段。
在总结与点评后，我们留下了当天的作业：让每个人围绕啊哈时刻和用户生命周期，整理、细化自己的增长方法，并在次日提交麦客表单。
步骤三：实地调研
待办任务：咨询团队深度体验业务流程，提炼、总结增长路径。
我们的咨询团队兵分两路，前往迈格森两个具有代表性的校区，对各环节的管理人员和一线工作人员进行访谈，同时实地探访两个竞品校区。
环节一：市场部调研
部门核心职能：客资搜集
调研流程：市场部主管访谈+地推实地考察
环节二：TMK（电话营销）调研
部门核心职能：电话邀约到访
调研流程：TMK主管访谈+一线人员电话监听
环节三：CC（课程顾问）调研
部门核心职能：用户面咨与签单
调研流程：CC主管访谈+模拟咨询
环节四：产品调研
调研流程：产品介绍+课程体验
环节五：竞品调研
调研流程：竞品门店咨询
调研结束后我们整理了完整的调研报告。同时，咨询团队内部进行了头脑风暴，列出了各环节可优化的增长方法，结合迈格森团队提交的麦客表单，共梳理出194个详细的增长手段。
步骤四：确定北极星指标和啊哈时刻
待办任务：与核心团队商议并确定北极星指标和啊哈时刻。
咨询启动前，迈格森团队认为自己亟待解决的问题是到店咨询量的提升。经过首轮头脑风暴后，北极星指标聚焦在以下4个指标上。
1.流量池；
2.到店量；
3.转化率；
4.口碑推荐量。
对迈格森而言，这4个指标的提升都是企业需要的，如何取舍？我们从内在逻辑上进行了梳理：流量池是迈格森此前不具备的，需要从零开始，技术壁垒较高；到店量是一个结果性指标，而非前端的执行目标；转化率需要优化，但不能成为整个企业的北极星指标，因为它主要靠销售一个环节完成；在口碑推荐量上，成都迈格森已经有2500名活跃用户，此前没有充分撬动，迈格森实际只要提升了他们的推荐量，就可以满足明年的招生目标，并且从目前的用户体验上看，实现这一点的难度不算大，因此，用户推荐率应该是迈格森现阶段的北极星指标。
也就是说，北极星指标的确定取决于两点：（1）实现这一指标，对最终销售的影响最大；（2）优化空间最大。最终，成都迈格森的北极星指标确定为：用户推荐率。
在确定了北极星指标后，我们再重点讨论，在什么情况下用户最容易产生推荐的动作，也就是他们的啊哈时刻是什么？依据团队的实际经验，我们的结论是：荣光时刻。
因此，接下来的增长方法需要我们围绕用户的荣光时刻不停尝试，监测效果。
步骤五：头脑风暴第二轮
待办任务：根据确定的北极星指标和啊哈时刻，制定切实可行的增长手段，并进行ICE打分。
此轮头脑风暴分为两个步骤。
1.将已有的194条方法进行筛选，由全员从实际经验出发，排除掉不具有可操作性的选项；
2.对筛选后的69条方法，逐一进行ICE打分。其中，对于影响力的考量，主要围绕着北极星指标的实现来做；对于成本的考量，是经济成本、人力成本、时间成本等各项的综合评估。
最终ICE总分在50分以上的12条方法，被确定为近期启动的项目，进入执行和效果监测阶段。同时，我们根据确定的北极星指标，制定了新的数据统计与监测方式。
步骤六：增长方法的执行
迈格森团队：负责制作项目执行方案及推进时间表，协调内部资源推进执行；咨询团队：负责制作对接监督机制，监控数据，调整优化增长方法。对接机制如下。
1.日报机制：每日对接项目执行进度，咨询团队即时提供执行细节优化建议；
2.每周复盘：监测一周执行效果及数据变化，进行运营手段的效果评估，调整、优化或替换增长方法；
3.月度复盘：监测一个月执行效果及数据变化，在1~3个月内判定北极星指标是否合理。
成效反馈
咨询之前，迈格森团队对于增长有自身的理解和思考，但其中存在两个误区。第一，北极星指标到底应该定什么。如前文所述，在经过头脑风暴和商议后，我们将该指标由到店咨询量调整为用户推荐率。第二，如何衡量用户推荐率。在此前的数据统计中，迈格森团队关注的是现有新增用户中有多少来自老用户推荐。但就如我在前文所言，这一数据无法指向用户忠诚度与用户推荐率，因此改为统计并监测NPS值，这是第二个方向性调整。
截至本书完稿，迈格森成都公司的增长实验已推进三月有余，增长成效斐然。出于对商业机密的保护，具体的增长数据在此无法呈现。从迈格森的反馈来看，这次增长咨询带给了他们几大变革。
第一，组织架构与企业文化上的变革。作为一个传统线下教育企业，迈格森有着完善的部门分工，从市场部、TMK、CC到教研团队，各司其职。而增长强调以用户全生命周期为轴，联动所有职能部门配合。着力点的变化意味着思考维度的变化，这也是为什么在短暂的咨询过程中，迈格森团队就迅速生发出了大批以前没有想到的创意点。在咨询之后，迈格森成立了专门的增长小组，并建立了头脑风暴的会议机制，长效生成增长实验，并根据ICE打分原则快速验证实验，优胜劣汰。团队产生的创意数量与势能远高于以前。
第二，思考路径上的变革。迈格森尽管具备了对互联网化的敏锐触角，但在具体的打法上没能摆脱对原有地推、TMK等方式的路径依赖。本质上，它还没有跳出现有思维框架和维度。随着增长基因的注入，团队开始打破认知边界，放宽视野，战术上的打法随之变得丰富而多变，比如它开始着眼新媒体营销、裂变活动等。
第三，战术应用上的变革。在战术的应用上，它不再像以前那样仅仅“效仿一个好创意的形式”，而是在真正理解了底层逻辑的基础上，优化设计出了指向增长的有效方式。比如，迈格森原有的打卡活动只吸引了老用户参与打卡，但没有任何“call to action”的措施。而在我们帮助其设计的圣诞活动中，通过形成裂变闭环的方式，它实现了用户推荐拉新。又比如，在传统的试听课设置上，它跳出了只为吸引家长购买课程的局限，增加了刺激用户推荐的手段，让每一个环节都指向北极星指标。
复盘迈格森咨询案例的意义，更多地在于理解增长思维的运用和增长机制的建立。对每个企业而言，增长的要义不在于实现爆发，而在于秉承创新和容忍失败的文化，保持对增长的敏锐触角和深度思考，不竭不穷地探索增长实验，加快实验的频率和速度，每天调整一点点，最终点燃企业指数级增长的燎原星火。
时常日拱一卒，间或爆发增长。