目前，国内的服装数字工厂只有少数几家，但跃跃欲试的有很多，都在积极谋求转型。陈乐春认为数字工厂真正爆发可能会在两年后。
刚开始的时候，陈乐春有点急，怕被别人赶上。但他现在不那么着急了。他的想法是，我们要先从小的开始做起，这个事情不是一下子就能达成目标的。2015年，李克强总理提出了《中国制造2025》战略计划，派登的智能化改造比这还早。现在，所有企业要认识到这个战略，然后慢慢跟上来，可能还得几年时间。派登已经有了先发优势，有时间一步一步来尝试。
陈乐春和派登的故事就暂时讲到这里了，他们的故事仍在继续，仍有不确定的未来在等着他们。
不知道你听了他们的故事后，有什么样的感想？你或许有许多疑问，也可能想分享一下自己的高见，那就请到案例讨论区一吐为快吧。
商评君：
智能制造需要一个生态圈。你认为这个生态圈该如何建立？
案例点评一
派登需要与顾客直接沟通
陈春花——北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，
金光管理学讲席教授
很多人问我，传统的制造企业，特别是服装纺织业，该如何面向互联网。派登洋服的这个选择可以给大家一个示范——智能制造，实现个性化规模定制。
找到个性化与成本的平衡点
制造转型会是一个必然的选择。我曾经在很多场合说过，互联网技术带来的冲击分为两个阶段。第一个阶段是互联网1.0时代，这个时代以消费为主，改变的是所要获取的流量和渠道。第二个阶段是互联网2.0时代，也就是产业互联网时代，这个时代一定是以专业和产品、服务的价值创新为核心。产业互联网能够给制造业带来机会，关键在于是否具有互联网属性。传统制造最大的特点是成本与规模之间的效率，而在互联网时代，需要的恰恰是成本与个性化之间的协同。如何在满足个性化的基础上有效降低成本，的确是传统制造企业很难完成的任务。派登洋服所做的智能化转型，就是为了拥有互联网的属性，可以完成智能制造，实现个性化规模定制，通过个性和规模定制的方式，让个性化与成本之间找到一个平衡点。这个方向是对的，而且是必要的。
今天，互联网的下半场已经开始。在我看来，互联网下半场的核心，是智能化，是更高的效率和更低的损耗。因此，亚马逊和阿里巴巴的新零售方式，无疑是互联网下半场的领先模型，因应而起的是各个行业新发展模式的出现。对于制造企业而言，提升效率、实现柔性化，以及直接与顾客对接和沟通，成为发展的核心价值。
派登洋服的智能定制、建立西装与衬衫的样板数据库、承诺5～7天交付产品等做法，都是极有价值的，只要持续去做，等到效率更高、损耗更少、与顾客沟通更顺畅的时候，经营的结果就会呈现出来。
智能制造需要融入一个生态
总体来看，派登洋服智能制造的转型已经走在正确的道路上，而且相对于很多传统服装制造企业而言，它走得比较领先，并获得了一定的经营效果。
但是，需要特别思考的是，智能制造还是制造，并没有从根本上解决与顾客直接沟通的问题。相比传统制造企业，智能制造解决了“制造端”的价值释放问题，但是和传统制造企业一样，仍需要解决“消费端”的价值释放问题。只有解决了这个问题，派登洋服发展的根本性问题才能得到解决。作为供应链居中的一个环节，智能制造要真正发挥作用，离不开前端和后端各个环节的参与和配合。换句话说，智能制造需要融入一个生态才会有意义。如何构建这个生态系统，是派登洋服面临的一大挑战，也是必须去应对的一个挑战。
派登洋服可以选择构建一个“基于制造的生态系统”，从改造千千万万个传统服装制造企业入手，成为传统服装制造企业的一个智能化平台，整体提升服装制造企业的智能化水平，由派登洋服牵头打造一个全球智能化服装制造基地。但是，要做到这一点，需要政府、金融等一系列战略伙伴共同参与。
另一个方向是构建“基于顾客的生态系统”，从顾客个性化定制入手，让千千万万的顾客可以直接与派登洋服对接，让顾客无论身在何处，都可以随时随地得到派登洋服的帮助和服务。在这一点上，他们就需要学习零售方面的知识和技能。换句话说，派登洋服在完成智能制造的基础上，还需要一个转型，那就是转型为“智能定制”。这一步难度巨大，可能需要创造一种全新的商业模式，因为没有现成的模式可以学习，只能自己去摸索和创新。
但是，任何转型都需要在取得当期经营绩效的基础上展开，所以，我还是建议派登洋服继续把现在的业务做好，继续拓展订单量。如果派登洋服想先从海外市场展开，那就加大海外市场的开发力度，充分释放工厂50万套的年产能。与此同时，派登洋服要尝试着去创新商业模式，走出一条全新的智能定制的路子。
我觉得派登洋服董事长陈乐春在消费端所做的尝试都是极富意义的，但是需要像倾力于智能制造那样，去探索消费端的创新。随着新渠道、新零售模式的出现，以及普及速度的加快，派登洋服应该在这个领域加大尝试和创新，看看可否打开边界，达成更广泛的合作，比如案例中谈到的与百货卖场的合作、与品牌商的合作，等等。其实，他们还可以和设计师合作，和网红合作，充分发挥智能制造的“柔性化”能力和效率。
回归产品本质
服装智能定制的确是一个很好的选择，这是让我觉得派登洋服做得非常好的地方。不过，我希望派登洋服能理解几件重要的事情：服装是一个个性化的产品；定制是一个个性化的需求；智能制造能够帮助达成个性化的需求。似乎这三者之间是一致的，但是，我们需要理解其背后的逻辑：服装的核心价值到底是什么？服装的核心价值一方面是功能属性的，另一方面是情感属性的，如果服装不能够满足情感属性，也就无法呈现个性化的价值。在这一点上，我觉得派登洋服思考得还不够深入。之所以得出这样的结论，是因为在案例中，看到的始终是派登洋服关于成本的思考，关于顾客价格敏感性的思考，关于交货期的思考。成本、价格、交货期，恰恰是制造企业的思维方式。但是，我更希望回归到服装的本质特征上，这是一个功能属性和情感属性都需要兼顾的个性化产品，如何在核心价值上花些功夫，或许能够帮助派登洋服找到一条与顾客直接沟通的可行之路。
案例点评二
柔性制造的未来，还在路上
魏炜——北京大学汇丰商学院副教授
派登的探索代表了一大批服装生产企业的转型之路。
在中国，服装行业的高库存、高退货率是持续多年的行业性痛点。而柔性制造代表了一类探索的方向。其商业模式探索，主要分为三大类：面向C端，做服装个性化定制；面向B端，做柔性生产，让品牌商可以小批量下订单，降低库存；C2M，消费者订单直接对接工厂。事实证明，这三条路都不好走。
面向C端，做服装个性化定制。按照派登和其他同行的探索，它们在产能上已经实现规模化，但难的是获取订单的规模化。一年50万件产能，其实只用了差不多10万件。订单的来源主要有三个：国内市场，附加值不高，市场还没发育起来；国外定制店，按照派登的实践，消费者基本不认外国人，中国企业切入国外定制店很难铺开市场；电商，很难实现规模化订单，消费习惯也正在培养当中，而且其订货周期和效率，跟电商的高效率、快节奏并不匹配。
面向B端，帮助定制商家或品牌商做小批量订单生产，降低库存。但是，商家（B端）的需求跟消费者（C端）的需求并不一样，消费者追求消费价值（高附加值或高性价比），商家则追求经营利润的增加。在这点上，柔性制造能带来的经营利润附加值并不十分明显，这正是柔性制造在B端市场推得并不顺畅的原因。
C2M是消费者下订单，直接到工厂，也属于智能制造、柔性制造的范畴。由于C端的需求没有被激发出来，这部分所遇到的难题跟上文提到的面向C端基本类似。
柔性制造为啥难落地
为什么一个非常好的技术，代表未来智能制造、柔性制造的平台，在商业应用上这么难呢？
首先，这跟服装产业价值链的附加值分布是分不开的。服装行业是标准的微笑曲线。总体而言，附加值高的部分主要体现在品牌、研发设计、渠道、销售终端上，生产能提供的附加值总体是比较低的。
以品牌为例，品牌服装和非品牌服装在利润上相差非常大。请注意，这里指的品牌，不一定是昂贵的高端品牌，即使是快时尚，看起来价格不高，其在品牌上的投入和效果也是很明显的。只不过，高端品牌拉动的主要是单品的高价格；而快时尚拉动的主要是销量的爆发、周转的快速。这也是为什么ZARA、H&M等快时尚品牌用了很大成本投入品牌营销的原因。
现在看来，不管是派登，还是其他探索柔性制造的同行，在品牌上的投入是远远不够的。即使注册了一个牌子，没有真正投入品牌营销，最终只是有名字，没品牌。而在服装市场，没有品牌，想要获得消费者的认可，从而赢得市场订单是很困难的。如果把企业看成是供给侧和需求侧，就可以看出：在供给侧，柔性制造已经达到了比较好的生产效率，实现了精准信息、个性化定制，具备了一定的周转效率；而在需求侧，订单远远不足。两边结合起来，就是柔性制造的生产线“胃口大，吃不饱”。因此，本质上说，柔性制造其实并没有解决前文提到的“高库存、高退货率”这个持续多年的行业性痛点。
其次，个性化定制给用户带来的价值是非常有限的。用户需要等待更长的时间，去换取一个个性化定制的服务体验，其增值溢价并不高。即使是在有限的价值空间内，品牌所发挥的重要性也是非常大的，同样需要企业做品牌投入。
对于B端客户或者行业来说也一样，服装行业的普遍痛点是高库存、高退货率，10件衣服基本上要退回3件；而个性化定制，虽然可以把订货期缩短一半（从一般15天缩短到7天），但成本需要增加30%。这么算下来，柔性制造其实并没有带来太大的价值空间增值。
最后，对派登来说，这是一个多模式、多战略公司的转型过程。这里面包括零售、职业装、电商、B端等业务，不同业务需要的能力不同，要同时应对这么多业务，对派登提出了极大的经营挑战。显然，要成功的难度是极大的。
如何突破困境
为了走出困境，派登们可以怎么做呢？
第一，可以考虑投入时间、精力、金钱，大力建设品牌，在消费者心目中真正建立起自己的位置，让消费者在购买的时候能把自己的产品纳入考虑当中。至于品牌是走高端，还是中高端，文艺范还是快时尚，等等，这都是企业可以自由选择的方向，也有各种标杆品牌可供参考，如LV、无印良品、优衣库、ZARA、H&M……一旦确定方向，企业就要在相应的品牌档次和目标人群中做持续的投入和积累，通过长期经营获得品牌位置，最终在消费者的购买选择中获得一定的份额。
第二，可以考虑把上游的面料、纽扣等其他利益相关方列入商业模式设计的范畴，建立起服装定制化或柔性制造的生产系统。一旦在供给侧形成比较完整的供应生态，将有可能带动整个行业朝精准商业、柔性制造的方向不断演化，如果某企业在其中提前占据一定的有利位置，则有可能随着行业的发展而水涨船高地发展起来。
第三，确定自己的能力圈范畴就是在“柔性制造的代工生产”，去寻找比较有实力的品牌商，帮助、支持它们去做定制化、柔性制造、柔性库存。当专注在柔性制造的代工生产，企业需要在工艺研发、流程建设、核心部件、专利技术等方面构建起自己的有效优势，这样，才能在与品牌商的互动当中，获得一定的谈判能力，长期来说，也才能建立起自己的持续竞争优势。
第四，与品牌商合作，可以投资参股，或者分成合作。双方确定，一方做柔性制造，解决供给侧；一方做市场品牌经营，解决需求侧。双方共同投入，分担风险，而收益上也以类似分成的方式彼此分享。这样可以实现优势互补，风险分担，一起为柔性制造投入，一起获得收益。与单独建立品牌相比，这种方式成本较低，比较容易执行；与代工相比，这种方式收益更大。当然，其对能力的要求，也会比做代工更高一些。因为如果要获得分成的收益，柔性制造厂商需要具备持续性的可变贡献，而不是固定贡献，因此对能力也会有相应的要求。这是选择这类模式的企业需要特别注意的地方。
第五，可以把柔性制造能力与时装企业合作，帮助它们提升柔性制造、智能制造的能力。这种模式的前景跟两个因素有关：1. 时装企业转型做智能制造、柔性制造的价值空间增值有多大；2. 柔性制造厂商拥有的有效优势组成有多大。
当然，派登们也可以把以上几种模式重新组合，设计出一些新的模式。但不管采取哪一种模式，都需要派登们做出明确的商业模式和战略选择，把这个作为持续投入的方向。并且不同方向需要不同的能力组成，因此，企业也要做相应的核心能力建设，这里面往往是复合性的、多个能力的组合。对这些核心能力的建设，企业需要做有步骤、有计划的安排，这样才能通过长期投入建立能力，进而建立竞争优势，最终导向企业的成功转型。