总结派登们的转型探索，有一定的普遍意义。
首先，柔性制造是一项新技术，而且有可能改变行业未来。但是，单纯一项技术并不能实现转型。转型是一个系统工程，涉及战略选择（瞄准高端、中端还是低端市场？面向国内市场还是国外市场？走线上还是线下？）、品牌建设（面向什么人群？针对什么喜好？满足什么需求？）、商业模式设计（就客户而言，选择C端还是B端？跟上下游及其他商业生态系统中的利益相关方分别是什么交易关系？），等等。
其次，这些战略、品牌营销、商业模式等问题的讨论，都离不开对服装这个产业的特性的讨论。新技术是不是改变了行业原有的特性？这是探讨所有企业转型议题时都无法回避的一个问题。在派登这个例子上，答案是，柔性制造并没有改变行业的普遍性痛点，高库存、高退货率仍然需要面对；也没有改变产业价值链的价值附加值分布状况——品牌、研发设计、渠道、销售终端仍是附加值较高的部分。对这些基本问题的回答，事实上给派登们的转型探索划定了讨论的边界。
上述两点，相信是很多行业转型过程中需要不断澄清、探索和回答的问题。
案例点评三
派登有可能再度沦为代工厂
李伟勇——上海意锐管理顾问有限公司董事、合伙人
从最初的服装定制店，到后来为40多个国际品牌代工，再到今天的电子商务和智能制造，派登洋服的转型过程一波三折，但可贵的是，派登洋服董事长陈乐春始终没有放弃服装这个主业。更难得的是，陈乐春团队积累了非常丰富的经验，很多有价值的做法得以沉淀和传承，尤其是陈乐春起家的高端定制业务始终没有被丢弃，这为派登的下一步发展积累了宝贵的资源。
派登转型智能制造的决心非常坚决，陈乐春从定制零售业进入服装加工业，工人逾千，而转型智能制造后只保留了200人，这样的调整动作是巨大的，有壮士断腕的气度。
派登的智能制造转型不仅有决心，更有耐心。智能化改造的最大难点在于得自己建立服装的样板数据库，派登工厂改造和数据库建设前后花了3年时间，之后又用3年拿实际的海外订单对整个定制系统进行测试。现在，派登智能工厂最大产能可以达到50万套。在应对市场需求方面，派登已经有了坚实的基础。
伴随着智能化转型，在柔性供应链方面，派登已经具备了独特优势。西服定制7天做完，再用5天送到全球的客户手中，让卖成衣的商家感觉到派登的货品供应很灵活。派登可以基于智能制造，打造出一个柔性供应链，让商家补货简单灵活。
派登转型智能制造后，更大的优势在于，相比贴牌加工，定制加工费每套在500元以上，毛利率能达到50%～60%。也就是说，派登的赢利潜力巨大。
市场是最大的瓶颈
派登的问题也就在这里，它的赢利潜力怎么发挥出来？从赢利能力构建角度来看，派登已经做了非常艰难的智能制造基础建设，但要真正挖掘和发挥智能制造的价值，将智能制造能力转化为赢利能力，派登面临着更为艰难的挑战。其中一个巨大的挑战是，派登最大的生产能力可以达到50万套，而目前实际产量才10多万套，显然，市场已经成为派登的瓶颈。如何突破市场瓶颈，是陈乐春无法回避的挑战。
在市场方面，我们来看看派登的几块业务。首先是定制店市场。派登洋服品牌原来已经做到整个杭州家喻户晓，但40多家定制店到现在关了一半》要不要重新做自己的定制店？陈乐春现在比较纠结。其次是海外定制市场，现在10多万套产量里面，有七八万套西服和衬衫是海外订单。虽然在澳洲、美国、欧洲都有客户，但总体数量不多，大概一两百个定制店，每个定制店每天平均下单0.7套西服。虽说派登有海外招商团队，但现在很弱，只有几个人，市场力量明显不足。第三块是国内定制市场。陈乐春认为国内定制市场还不够成熟，因为消费者现在没有把定制看作生活之必须，这个市场的增长需要一个过程，可能到某个时间会迎来拐点。第四块是职业装团购市场。随着海澜、罗蒙、报喜鸟等相继进入，市场竞争已经白热化，派登业务出现下滑。而且，派登的市场以浙江为主，去年浙江市场的业务占到70%，外省30%，要开拓全国市场，又碰到人员和管理问题。另外，职业装的赢利点比较脆弱，就靠几个大订单。客户的单子今年做了，明年就不一定做，这是派登的隐患。
可见，派登现在的市场操作和表现，明显滞后于生产制造环节的改善，其中的市场问题是显而易见的，但同时也有巨大的市场机会。例如，陈乐春已经找到了国内市场的痛点。现在的零售商家今后几年会越来越痛苦，商家要卖货，就需要订货，可一订货，又怕积压，这为派登智能制造提供了发挥价值的空间。陈乐春想做的是，怎么让那些习惯买成衣的消费者感觉到更便利，怎么让卖成衣的商家感觉到派登的货品供应很灵活。这就是一个很好的思考方向。再比如职业装市场，仅浙江省光西服、大衣、衬衫类一年就有3到5个亿。派登现在只占了10%到15%。全国职业装市场在100个亿，如果派登能占到5%，就是5个亿。至于海外定制市场，这是一个成熟的市场，派登已经具有价格便宜、交货时间短的优势，质量也不输当地的定制店，和当地的定制店合作很有机会，开拓海外定制店这个生意是派登优先考虑的。
应该说，陈乐春的思路很清晰，问题是怎么样让自己的想法转化为可操作的策略，并尽快落地。
建立系统性竞争优势
纵观陈乐春的整个市场思路，派登主要做的是B端业务，并没有打算直接进入C端。也就是说，直接面对C端的并不是派登品牌，而是与派登合作的商家品牌，这应该引起陈乐春高度警惕，因为这种模式有可能让派登再次陷入代工的低利润陷阱。
派登要想成为B端的友善伙伴和首选伙伴并不容易，这种伙伴关系更多建立在利益关系基础之上，这将是巨大的挑战。派登需要建立系统性的竞争优势，依靠价格优势是难以支撑企业持续发展的，只做到柔性供应也不足以形成决定性的市场优势。
派登需要建立的系统性竞争优势，不仅仅体现在对B端客户的良好服务水平（如灵活供货），更应该超越B端商家及其品牌，对终端市场有更为前瞻性的把控，占据整个智能制造生态链的制高点。反之，如果只是坐等B端商家给派登更多的优质订单，派登将再次沦为代工厂。
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派登转型之路已经开启，但仍在路上。能否真正发挥智能制造的优势，兑现价值，关键在于市场瓶颈能否有效突破。
对中国制造业而言，尤其是对服装制造业来说，派登已经做出了非常大胆的探索和尝试，不管最终结果如何，派登都将为其他制造型企业转型提供难得的参考。我们期待派登能够持续突破，成为智能制造的一个典范。
案例点评四
派登应该建生态圈
戴德星——厦门爱定客网络科技有限公司联合创始人、总经理
这个案例我认真读了两遍。派登洋服董事长陈乐春从1990年开始创业，顺势而为，前后三次主动转型，尤其是早在2009年就尝试生产线智能化改造，进入个性化定制，这样的思维真的很超前，我非常认同。作为C2B个性化定制的同行，我很想向派登学习。在这里，我想跟陈乐春董事长和其他同行探讨几个问题。
智能化还是自动化
如今，工业4.0、智能工厂、智能制造已经成为中国制造业的热词。很多制造企业都在尝试智能化改造，它们在原来生产线的基础上，给机器加个CPU，装个自动化设备，就说自己是智能化了。这一点我不太认同。我认为这还是自动化，最多是自动化升级。
真正的智能化应该是很多事情完全不需要用人脑，而是由机器自己判断、做决策并完成。智能化的生产线是一种高度柔性的生产线，完全可以高效地做到按需生产、单件生产。通过自动化改造，工厂可以提高生产效率，减少用人，但跟智能化还有很大的差距。
举个简单的例子。现在做鞋面，有一个自动编织的机器，当我设计出鞋面的花样后，需要程序员通过编程把花样录入机器，机器就会按照这个花样把鞋面织出来。这只是实现了鞋面的自动化编织。如果是智能化的话，我画完花样后，机器应该能够直接读取，然后直接把鞋面织出来。
派登在生产线的前端几乎没有了人工打版和裁剪，用户量体数据输入后，制版系统和裁剪系统会自动完成打版和裁剪，从这些来说，派登已经小部分实现了智能化。如果用户量体不需要人工，车缝流程也不用工人，从下单到成衣下线，整个过程全用智能化机器来完成，这才是完全智能化。所以，对派登来说，在智能化这条路上还需要有更多的创新和努力。
定制市场有多大
国内提“个性化定制”已经有一段时间了，但是整个市场的需求还没有被开发出来。说到个性化定制，我觉得它有两个概念：一个是量身定制，根据你的身材、你的脚来定制，这是深度定制，要有很多基础数据，采集这些数据很困难，但派登在数据方面已经有多年的积累，做西服定制也有丰富的经验，这是它的优势之一；另一个是创意定制，比如鞋子，可以进行鞋面涂鸦，换颜色，或者改变形状，这些都属于创意定制。
相比量身定制，创意定制更灵活，更简单，更能体现个性化，所以也更受年轻人的青睐。派登洋服的定制主要是西服。我预判随着社会的发展，定制市场肯定会越来越大，但是西服定制会有很大挑战。毕竟，现在的年轻人更喜欢随意、休闲、个性化的服饰，千篇一律、太过正统的西服，不会是他们的日常首选。而且，西服是正统服饰，跟个性化创意很难融合，派登应该考虑到这一点。
只做价值链一环
我认为今后很可能会出现价值链分工，如果像原来一样，设计、开发、采购、生产、销售都是一家干，肯定会有很大问题。未来可能是什么样呢？有一群人专做销售，他们都是品牌意识很强的人，会包装做品牌；有一群人是设计师，他们独立于工厂，专门做产品创意设计；那么，工厂干什么呢？工厂就像富士康一样，专业进行生产制造，不做品牌零售。当然，富士康本身也是个品牌，是制造品牌，它是制造过程质量保证的象征，同样可以对终端用户产生影响，为产品做背书。
所以，派登洋服的核心优势在于柔性制造，它把这一块继续做强，把质量做上去，然后跟设计师、渠道商、零售商、平台商等合作，大家一起来做市场。也就是说，未来一定是靠合作共赢，大家都是生态圈的一份子，都是价值链上的一个环节，虽然各自分工，但通过信息化系统和游戏规则，把它们连在一起。
寻找志同道合的人
虽然我认为西服定制今后可能遇到很大挑战，但也并不建议派登现在就来个突变，放弃这块业务，甚至转向创意定制。这样做太可惜了，因为派登已经积累了很多数据，并拥有丰富的定制经验。而且，从它现在的生存状况来看，应该还算不错。
所以，派登可以继续现在的西服定制业务，同时慢慢开放自己，跟其他制造企业、渠道商、平台商、零售商、供应商、设计师等广泛接触，尤其是要寻找一些志同道合的伙伴，先建立起一个小的生态圈，然后再去影响更多的合作伙伴加入。
一旦大家能够整合进来，形成成熟的生态圈，就会成为一个利益共同体。有的制造企业可能担心：会不会沦为加工厂，看前端渠道商的脸色，利润被压榨？其实，如果真正形成一个生态圈，就会你中有我、我中有你，谁也不能独立于谁。彼此之间不再是原来的供应商关系，而成了供应链关系，一环套着一环。
当然，这条整合的路会有难度，而且非一朝一夕之事，但派登现在就该开始了，去找出那些愿意共同打造市场的人。
案例点评五
渠道合作与终端零售两不误
胥正川——复旦大学管理学院副教授
派登是一家顽强的企业，从1990年发展到今天，它的发展史就是中国制造业的发展史，从手工作坊起家，逐步发展为国际品牌代工，然后又转型升级为自己的品牌厂商。前面两个阶段其经营有章可循，难度不是特别大，到了第三个阶段，真的是要摸着石头过河了。中国有很多服装企业还处在人力密集型的发展阶段，多数的信息化水平还不高，更别提智能制造了。派登的体量不是很大，却敢为天下先，其领导人的企业家精神值得肯定与赞赏。从长远来看，中国企业转型升级是必然的，派登的智能化生产战略决策是正确的，但转型的步骤与时间节点值得商榷。