建立清晰的逻辑系统
如果想要顾主购买你的解决方案，你就得把方案推销给他们。
在麦肯锡，公司和顾主的交流是通过情况介绍进行的。有时候是正式的介绍，在大会议室来一场圆桌会议，要用到装订精美的蓝色文件夹。还有些时候，会进行非正式的介绍，这样的小会议通常在顾主派出的几个经理和麦肯锡方面的几位专家之间进行，使用一些以图表简易装订的小卡片。
因为麦肯锡的初级管理人员是一级一级向上晋升的，所以他们要花很多精力把自己的想法告诉其他人。通过这样的方式，麦肯锡取得了非常好的成果。在介绍情况的时候，你也能把从麦肯锡学到的很多技巧付诸实践。这些方法能让你更清楚地表达自己的意图，而这恰恰是这个过程要达到的目的。
如果要成功地进行一次情况介绍，你就要想办法给你的听众一个清晰易懂的逻辑思路。外界想要了解麦肯锡公司，通常都是通过情况介绍来体会它的组织结构。每一次情况介绍，都能反映出会议的组织者或者团队是如何思考的。假如你介绍情况的时候逻辑混乱、内容拖沓，那么就算你介绍的情况再客观，在你的听众看来，你的思维也是逻辑混乱并且拖沓的。由此看来，不管你在思考问题的时候采用的是什么方式，最终都要把这种方式体现在你的实际介绍中。如果你用到的是麦肯锡的理念，那么就要在你的情况介绍中显示这一点。如果你采用的是其他原则，同样也应该在说明中体现出来。当然，你的思考过程必须得保证逻辑清晰并且缜密。
我总是一再强调，如果麦肯锡式的方法和你的思维方式并不相符，那你完全不需要采用这样的方法。我在商学院的时候交了一个朋友，他是个企业家，就像很多企业家一样，他也有深刻的洞察力，并且热爱冒险，但是他不会对他的观点进行着重包装。他组织过不少成功的情况说明会，运用的是最简单的原则，这个原则就是，“把你想告诉人们的东西都告诉他们，如果已经告诉过他们，那就再说一遍”。他一直以来用的都是这样的方式，而且的确起到了良好的效果。
一般来说，如果你喜欢用那种循序渐进的方法，你也会希望你的听众在倾听的时候能跟上你的节奏，但是往往会有一些人，他们没有足够的耐心。在麦肯锡，一个项目经理在为一个高级经理工作的时候就遇到了类似的情况。当他把项目情况的说明交给这个高级经理时，高级经理通常做的是把所有文件从头到尾看一遍，这也使得会议接下来的过程中一直没有他的声音。于是，项目经理想了一个办法。当他对该项目做最后一次说明的时候，他给高级经理递过去的文件夹是粘在一起的，这样一来，这个高级经理就没办法翻页了。
避免无限制地修改报告
在麦肯锡，员工之间的联系是通过许多共同的经历得到加强的。他们通常要一起培训、面试，还要共同熬夜。麦肯锡的每一个员工都有过的共同经历就是，在凌晨四五点钟还在为第二天（其实已经是当天了）的某个大型项目的进度汇报会议准备必需的材料，他们整夜待在复印室里，只为了装订小册子。我就有过一次“美妙的”经历，在某一天的大清早，因为某项打印的错误，而不得不花费了两个小时的时间把已经装订好的文件中的一个图表替换成另一个。还有一个同事和他的项目经理也是这样，连夜加班，只为了用刀片和固体胶水修改表格中的某些数据，因为那时候麦肯锡并没有大规模运用电脑制表。
对于很多企业家和大公司来说，完美是必要的。大多数时候，追求完美是正确的，谁也不会希望看见自己乘坐的飞机上某个关键部位的螺丝只是装配得“还可以”的水平。但是，如果你要组织的是一场情况介绍会，那么即便介绍的对象是最大的企业里最苛刻的CEO，也别过分吹毛求疵，因为试图找到一个最佳方案往往会忽略了优秀方案。从某种意义上来说，在方案的细节上反复修改对于整个情况介绍会的水平提升并没有多少影响。所以，会议正式开始之前，要找到一个“到此为止”的点，并且对细节修改的范围做出限制。
其实你可以换个角度考虑问题：是你领导的小组在正式介绍会之前睡个好觉、养足精神重要，还是通宵加班只为了找出一些打印错误重要？一个文件不论长短，都会有一些打印错误。就算你反复校对，甚至使用软件来检查拼写，错误也可能依然存在，而且有时候正是检查软件造成了一些错误。只有极少的一部分错误是必须要改正的，但是这样的情况并不会经常发生，而是概率极低。最好的状态是，你和你的小组能够精神抖擞地开始情况介绍，而一点不感觉疲惫，因为情况介绍会本身已经是个繁重的任务了。
要根据一些确定的原则来设置修改方案的范围。如果你在情况介绍会上是最后一个出场的，那么你只需要照顾好自己的范围。对小组成员和自己都要做出规定，所有需要打印、复印、装订或者制作成幻灯片的文件，必须在会议正式开始前24小时之内完成。在这个时间点之内，尽量来一次彩排，对可能出现的问题进行讨论。最后，哪怕只能在办公室休息一天，也已经足够了。
演示工具并不是最重要的
如果我想要向别人介绍一些情况，并不会一上来就用幻灯片等工具进行演示。我要做的最重要的事，是在介绍情况之前，自己先把事实背后的所有重要信息总结出来，形成一个完整的链条。当我自己已经搞清楚了事件的来龙去脉，再使用幻灯片进行演示，这样能够更加准确地把信息传达出去，我的听众也能明显地感觉到“这个人对这件事的理解真的很透彻”。
所以，不管要展示什么，首先要对全局有整体的把握。同时，要提炼出内容的核心，用一句话来对整个事件所传达的信息进行概括。
例如，要改变一种商品的市场战略，那么首先就要弄清楚，这个战略是价格战略还是营销战略，改变的关键问题是什么。有些时候，即便能找到一些零散的线索，但是仍然没能发现问题的关键所在。这和培育一种水果十分相似。想要培育出茁壮的果实，就要尽可能增加它的养分，那些长得小的必须摘掉，这样才能收获更好的结果。可以这样说，整个问题的核心所在，就如同培育出的果实之王。
但是有些时候，就算直截了当地跟顾主表明哪个是最关键的问题，对方依然不能明白其中的道理。所以，关键的地方在于，要让顾主明白为什么这个问题才是最重要的。比如，一个顾主想要扩展新的事业方向，你向他建议可以卖咖啡。顾主会说，这个太困难了。你看，已经有这么多咖啡种类和品牌了，从高端的咖啡豆到低端的速溶咖啡都有。在这种情况下，为什么还要卖咖啡呢？又要怎样才能卖出咖啡呢？敢于参与竞争的有利条件是什么？什么样的咖啡才是好咖啡？我们有价格上的优势吗？怎样才能持续经营？我们有其他竞争对手都不具备的独特优势吗？如果一个链条里缺少对解决问题来说至关重要的一环，那就毫无价值。向顾主提出方案以后，顾主如果不想深入地对方案进行探讨，就说明这个方案并不完善。问题的关键在于，形成链条时就应该仔细考虑好，是不是应该进行这项业务。
链条中可以展示一些可能的战略：咖啡市场正由传统市场向新兴市场扩张，在新的市场中，没有哪个品牌能够占到绝对比重。假如，在同样价格的条件下，增加其他品牌所没有的品类和风味选择，那么即使是新进入的品牌，也能有一定的市场份额。
事先进行私下交流
如果要把一次商业情况介绍会开好，那么会议里就不该有顾主不知情的东西。在把情况介绍会的听众请进会议室之前，先把你要展示的东西给他们看一遍。
现在假设你正在进行最后一次情况介绍会。为了避免相关调查结果泄露出去，你做到了绝对保密。现在你和你的小组面对的是公司的最高层，而他们正等着听你的结果。在场的有你的顶头上司，还有你上司的顶头上司，全公司各个业务部门的领导都在，在会议桌的尽头，CEO正在聚精会神地听你介绍。
会议开始了。你开始发言：“在过去的几周内，我和我的小组对公司进行了详细调查，在此我们得出结论，为了公司的发展，在未来的两年内我们需要在纸制品生产上增加80%的投资。”接着你想用一份图表展示支持这个分析的论据，而这时听众席里出现了不一样的声音。首先是电子产品部门的负责人发火了，他说，公司的发展是由电子产品决定的。负责生产的副总也表示抗议，抱怨没有足够的资金支持生产。纸制品部门的经理则冲到台上来，支持你的意见。于是，在这个公司里，你们的好日子一去不复返了，取而代之的是一场争吵。显而易见的是，不是每个人都能接受一些“惊喜”的出现。
麦肯锡的咨询专家们为了避免这种糟糕的局面出现，创造了一种“提前知会”的方法。他们要进行一场情况介绍会或是汇报一项调查的进展之前，会私下里告知顾主公司中所有相关人员他们的调查结果。自从使用了这个方法，在重大的场合里就很少会出现不可预知的情况。事实上，如果我们没有向所有的相关人员传达我们的调查结果，就不会举办情况介绍会，因为这样做实在很危险。
提前跟顾主进行沟通时，要牢牢记住一条合格的咨询专家或者企业诊断专家必备的准则：不但要给出一个“合适”的解决方案，还要让顾主接受你的解决方案。这个过程中有时需要一些推销的技巧，有时候则要做出妥协和让步。比如，你找到电子产品部门经理跟他说，你们的解决方案是加大纸制品部门的投资，这会使电子产品部门的影响力降低。他可能不会太高兴，但是如果他的办公室里只有你们两个人，他就会有很大的可能听完你的分析。
最好的结果是，这位电子部门的经理被你说服了，那你就可以继续去说服其他人；也可能他会提出一些想法，这些问题你不曾了解，但是能够改变你的分析，这样的情况也是时有出现的；或者他干脆地拒绝了你的方案。如果是最后一种情况，你就得和他讨价还价。如果不需要做出太大的让步，为了继续开展接下来的工作，就接受这个让步；如果要做出的妥协太大，就要想办法绕开他来执行。
让我们将这场情况介绍会重新进行一遍。这一次，我们假设你在会议开始前就已经和与会的各个高层人员都进行了沟通，其中自然也包括那个愤怒的电子产品部门经理。你开始发言：“我和我的小组对公司进行了为期几个星期的调查，得出的结论是，为了公司的发展，未来的两年内我们需要在纸制品生产方面增加80%的投资。”接着你开始使用第一张幻灯片，这时电子部门经理会抗议：“我已经告诉过你了，这根本就行不通，我们要做的是提高电子产品的产量。”负责生产的副总没有发表任何意见，因为你已经跟他说明了该怎样筹集到纸制品增产所需要的资金。纸制品部门的经理则已经确定将在这个情况介绍会上稳操胜券，所以他只是简单地望向CEO那个方向。CEO放松地坐在椅子上，用手轻轻在桌面上敲了敲，对电子部门经理说：“行了，我觉得现在我们要做的是团结一心。我们先让这个介绍会继续，最后再对这个问题进行讨论吧。”你看，现在你就知道最后会是什么样的结果了。不要让你的结果变得出人意料，这样最好。
保证内容结构一目了然
在麦肯锡有一套严格的做法，当你在整理情况说明的链条、制作幻灯片的时候，公司内部的专家会认真指导你如何运用文字和图表。就算你是刚刚入职一年的新人，在这件事上也不能马虎。
麦肯锡内部通行的原则是：不管是谁整理的资料，如果不能让人一目了然地看出资料想要传达的内容，那么这份资料就绝对不能出现在顾主面前。
麦肯锡有一套独特的联系整个链条与演示材料的体系，这就是金字塔结构。之所以叫它金字塔结构，就像字面的意思，位于底层的必须是不可动摇的论据，之后在上面一层层搭建，位于顶端的就是由这些论据推导出的最终方案。如果金字塔的基本支柱不够坚实，经不住质疑，那么由此可以推想，上面建立的种种论点和方案都是不牢固的。金字塔结构不但内容清晰，形式上也能让人一目了然。
有些人非常重视演示的逻辑性，却很难达到目标，所以感觉非常苦恼。这样的人常常会陷入一个怪圈：毫无必要地追求演示的逻辑性，导致演示变得异常复杂，让观看的人摸不着头脑。
不管是整个事件的链条，还是演示部分的解说词，都要用一段话简明扼要地总结出要表达的内容。重点在于，要把不必要的说明和解释都去掉。有时我们生怕不能准确地把信息传达出去，于是画蛇添足地增加了很多说明和解释，这一点是我们要坚决避免的。
当我们思考的是该如何增加说明或解释时，就会偏离实际需要表达的内容。实际上，当受众对于最终的解决方案并不明确时，就算提早进行解释，也是没有意义的。一篇好的演示材料，会尽可能不让顾主的理解发生混乱。同时，要注重具体的表达，而不只是描述抽象的概念。比如，你希望表达的内容是“成功的关键之处在于创造全新的战略”。如果用“全新的战略”这样的表述，就不如把全新战略的含义用具体而凝练的语言概括出来。所谓全新的，既包括原本不在计划范围内的全新顾主群体，也包括全新的销售策略，可能性多种多样。要把全新的含义具体表述出来，否则就不能打动顾主的心。
“空·雨·伞”逻辑链条
用一句话把想要表达的内容概括出来后，就可以对链条进行展开了。这里的重点在于，展开链条要依照“空·雨·伞”的逻辑。
假如想要表达的内容是，“如果要出门，请带上雨伞”。要试图让受众接受这个内容，就要对它进行逻辑上的论证。所以我们要阐明这样做的理由，也就是出门的时候为什么需要带伞。应用的逻辑应该是，天空变得阴沉沉的，雨云出现了，所以应该带伞。也就是说，我们想表达的逻辑链条是“雨云出现了→所以有很大的可能会下雨→出门应当带上雨伞”。
在我们想要表达的内容中，不该存在多余的解释，重点在于让对方接受带伞出门这个方案。但是，假如你在开头就做出“以我这些年对天气的观察得出的经验，如果有这样的云出现在空中……”这样毫无意义的解释，那么如果对方空闲的时间不多，就不会听下去了。尽管我们想要表达的内容本身是有利于对方的，但是因为增加了对方理解的难度，或者让对方产生迷惑，从而导致关键的信息没能表达出去，这样实在让人感到惋惜。
在对内容做出解释的时候，最好的做法是不添加任何毫无逻辑的话或者含混不清的说明。“每次我如果出门带着伞，就是晴天；如果不带伞，就会下雨。”当我们在跟朋友闲聊的时候，这种话是没问题的，但是它的逻辑性并不严密。
表达内容的基本条件是，使用所有人都能理解的、令人信服的理由来满足逻辑上的需要。要满足这个条件，使用“空·雨·伞”的框架是很必要的。所以你想要表达一个内容，就要有意识地使用这个框架来对链条进行整理。
为什么内容的演示要在逻辑上站得住脚呢？其中一个原因是让顾主更容易理解和接受；另一个原因，是要弄清楚这个创意是否可行，还是只是冲动的结果。
既然我们能够通过天空的阴暗判断出可能会下雨，继而得出出门要带雨伞的结果，那么即使眼下还没有顾主，我们也要具备按照逻辑预判未来的能力。
一图一事的简单原则
一条通过仔细筛选、认真总结了关键问题的信息，和一张简单明了、数据清晰的图表，都具备打动顾主的能力。如果表达的要点太多，就难以形成一条内容集中的信息。这样的东西我们经常能见到，但结果是每一条信息都没有表达彻底。
现在我们可以回忆一下，在街上走着的时候，经常会看到一些公告栏或者宣传栏。但是我们能否回忆出公告栏中都公布了哪些消息呢？显然，其中的绝大多数都被人们忽略了。还有公交车上播放的各种广告，除非正好说到的内容是自己十分关心的，否则也不会引起我们的注意，更不会停留在自己的记忆中。
但是，也有一些让人印象深刻的广告。比如，戴比尔斯钻石的广告就非常打动人心：“钻石恒久远，一颗永流传。”还有雀巢咖啡的“味道好极了”。因为这些广告语传递出来的信息足够精练，把想要表达的内容高度提炼了出来，所以就被人们记住了。
不单是演示用的材料，我希望当我们试图把信息传达出去，或者是想要利用信息来开展行动的时候，都要记住使用提炼后的信息。
大家都知道，我们给顾主进行演示，目的是让对方做出有意义的行动。我们的受众应当能从演示中得出简单易懂的结论：“开展什么样的行动才能对解决问题有所帮助？”所以，如果指导行动的计划中只有些模棱两可的词，那么该计划会被推倒重来。
例如，要开展行动强化销售能力时，如果不曾仔细考虑过要制订什么样的计划、采用怎样的销售策略、何时开始行动、要用怎样的态度面对改变等这些问题，就和纸上谈兵毫无区别，也不能根据这些来判断销售能力是否真的能够得到加强。
在演示过程中突出亮点
好的演示能够给顾主带来耳目一新的感觉。就像字面上所说的，这些好的演示是对想要传递的信息进行反复提炼的结果。反之，如果应该传递的信息表述不清，演示又无法吸引顾主的注意力，就会让顾主感到沉闷。
出现这样信息不清楚、演示也毫无特色的原因，就是没有明确问题的核心，只是把各种数据与分析罗列出来，没有表达出真正重要的内容，这也能说明信息并没有经过提炼。之所以会出现这样的结果，是因为没有进行深入的思考，没能抓住问题的本质。
怎样才能学会深入地思考问题呢？我觉得关键在于使用母语的能力。不管在哪个国家，使用哪种语言，多使用母语进行深入细致的思考，能够更加快速地接近问题的核心。如果记住的只是一种新的工作方法或者思路，应用的时候就无法感同身受。想要熟练应用麦肯锡式的方法来解决问题，首要的需求与前提就是优秀的语言能力。
鉴于这个原因，希望大家能够多阅读经典名著，增加接触美妙母语的机会，提升常用词汇的储备。比如，朗读用母语写成的典籍，能够收到良好的效果。通过视觉和听觉两个渠道吸收书中包含的信息，对我们深入思考很有帮助。
当然，并不是只有读书这一种途径，还有其他很多方法能帮助深入思考。我们在平时的生活中可以应用很多方法进行深入的思考，把想要传递的信息提炼出来。