“压力面试”筛选人才
麦肯锡拥有众多的人才，员工们在这里工作自然会感到巨大的压力。要适应这样的环境，就必须提高自己的抗压能力，积极应对挫折的考验；否则，就无法胜任麦肯锡的工作，也就不会成为高素质的麦肯锡员工。
麦肯锡顾问们清楚地意识到了这一点，这个理念也引起了管理层的高度关注。在招聘新员工时，麦肯锡高管就要遵循这样的理念，把好各个关口，“压力面试”就是招聘新员工时采取的策略。
在招聘新员工时，麦肯锡设置了多轮考核，有笔试和几轮面试。开始几轮面试的主考官一般都是经理，中英文面试随机进行，接下来出场的就是公司的高层或外籍人士。面试形式是一对一或二对一，地点一般安排在比较小的空间，求职者和面试官面对面，这样就营造出了一种紧张的氛围。
为什么要营造这样的氛围？在麦肯锡顾问看来就是要造成一种压力感，使应试者保持精神高度兴奋和紧张的心理状态。
面试时，考官要提出一些问题让应试者回答，应试者回答后，考官很可能在第一时间找出一些漏洞，对应试者的能力提出质疑。考官通常表情严肃、语速很快，应试者快速反应中只要有一点疏漏就会被考官打断。
这样的面试意在观察应试者在遇到突发的干扰时能否保持一种良好的应变能力和抗压能力，面试者一不小心就会掉进考官设置的陷阱中。这样的情况不是没有过，有位应试者因为简历中的漏洞被考官一再批评，毫无招架之力，以致后面的案例分析受到了影响。不仅如此，考官也有可能提出一些火药味很浓的问题，比如：
——“能谈谈你失败的职业经历吗？”
——“你从这些经历中吸取了什么教训？”
——“你的性格这么抑郁，怎么能适应这里的工作呢？”
——“你觉得你的回答对吗？我看不对，你怎么就那么肯定？”
——“你的衣服颜色太深，给人感觉不积极、不阳光，你讲话也给人不自信的感觉。”
——“你觉得这次面试能成功吗？”
……
考官会从求职者的回答中发现问题，于是，求职者的回答常会成为下一个问题的把柄，考官就是这样一步步紧逼求职者，对他们的自信形成打击，使他们没有喘息的机会，失去反驳的勇气，在这样强大的压力下，看他们如何应对。
麦肯锡人非常喜欢使用这样的面试方法，通过这样的方式，考官可以了解求职者的抗压能力和解决问题的能力。
抗压能力差的求职者在考官的问题前会不知所措，停滞下来；那些抗压能力强的人会保持淡定，在步步紧逼的问题前不但不会退缩，而且能整理好自己的思路，尽可能有条不紊地发表自己的意见。
麦肯锡面试的案例涉及方方面面，什么样稀奇古怪的事情都有可能发生，这就能更好地发现求职者的抗压能力和应对方式。
如此严格的面试，目的就是考察求职者的抗压能力和适应能力，考察他们独立工作的能力、团队意识、解决问题的能力，还有处理紧急事务的态度以及忍耐性和工作作风等。
如何才能在面试中争取主动，顺利过关？一位麦肯锡咨询顾问认为要保持镇定，表述尽可能准确，并且在每一个问题中避开对自己不利的点进行回答。即便考官有意刁难你，对你的专业能力和工作态度进行批评，你也不要气恼，要知道此时考官就是想看你的应对态度。有的求职者可能会表现出默认或无谓的反驳，还有的人会恼怒、激动甚至失态，他们想据理力争，这些都不是正确的选择。正确的方法是坚定自己的信心，展示冷静的态度和专业上的优势，尽量用事实说话，把压力变成动力，以积极的心态去解决问题，这样才能得到好的结果。
在当今激烈竞争的市场环境下，各企业都希望录用那些敢于接受挑战、敢于承担责任、抗压能力强、具有高素质的人才。在麦肯锡顾问看来，作为一名咨询人员，在困难和挑战面前如果一筹莫展、思路混乱、缺乏抗压能力，就不能有效地应对各种困境，也无法找到解决问题的方略，更无法为顾主提供服务，怎能赢得顾主的信任。
压力是无形的，既看不到也摸不着，但在当今社会又是无处不在的。不管我们身在何处，总会有一些突发事件，这样的事件总会给我们带来一些压力；还有就是在工作中感到责任重大，工作负荷大，对未来感到茫然，在人际关系上也感到紧张，所有这些就形成了巨大的精神压力。在面对未知的结果或从未做过的事情必须做出选择或采取行动时，我们就会产生莫名的恐慌，压力油然而生。心理学的一项研究发现，人类的大脑在被迫根据极少甚至自相矛盾的证据做出决定时，常常会感情用事，而且不合逻辑。
面对压力，我们应该如何应对呢？听任压力的恐吓或逃避，这些都不是正确的选择。生活不是一成不变的，压力也是生活的一种形态，谁也不能回避，也不能听任压力把我们压垮。我们要敢于面对压力，变压力为动力。任何事情都有两面，积极地应对压力，挖掘压力有利的一面，这才是正确的态度。其实压力并不可怕，可怕的是我们面对压力时所展现出的消极心态。一旦将压力转化为动力，坏事就能变成好事，就能给我们增添奋进的力量。压力能激活一个人潜在的能量，让它如火山般爆发，这在平时是不可想象的。如果我们回避压力，或对压力持恐惧的态度，我们内心和体内潜藏的能量就不能迸发出来。
但谁也不是天生的超人，任何人都有弱点，抗压能力也不是与生俱来的，只有通过锻炼甚至磨难才能不断提升自己。要在一个行业内领导潮流，甚至成为沙场老将，必须经过这样的抗压训练。能够经得起压力的考验，就能开拓无限的天地。
在压力面前有的人会沉默退缩，有的人则知难而进，最后赢得了成功，我们每个人都有必要掌握职场中生存和发展的道理。
如何锻炼抗压能力呢？首先要清楚压力源在哪里。假如根源是自己能力差，或是在管理等技巧上存在缺陷，就要经过学习得到提高。如果这样还不行，那就要选择远离压力源，让自己休整一下。
此外，要提升自己的知识和专业技能水平。一个人缺乏知识和专业技能，自然会影响到他能力的发挥。如果知识储备充足，且有过硬的专业能力，则其内心就会强大，自信心就会很强，处理问题就能应对自如，即便遇到难题，也会依据已有的知识和专业能力去寻找解决问题的方法。所以，要想具备强大的抗压能力，首先要充实自己，让自己的知识储备丰富起来，并掌握真正过硬的本领，这样，在压力面前就能不惧怕、不退缩，相信自己有能力过关斩将。
除掌握过硬的本领和知识外，还要在心理上做好疏导，管理好自己的情绪。在压力面前要保持心态平和，对任何事情都不要抱有过高的期望，也就是说，要对压力的感知做些调整。在同样的环境和压力下，有的人反应强烈，不知所措，有的人反应则很淡定，像平时一样，这说明每个人对环境和压力的感知是不同的。在这一点上要学会心理暗示，放宽心态，量力而行。
我们要学会管理自己的压力，学会适时地放松心态，乃至让自己从压力中抽离，最终战胜压力，让压力成为人生精彩的一笔。
完善的员工培训体系
当今时代，科学技术发展迅猛，知识更新加快，一般说来，大学生在学校掌握的知识在未来几年内就有可能更新，甚至被淘汰。据美国国家研究委员会的调查显示，现今有一半的劳工技能在1～5年内将毫无用处。在过去，这种淘汰周期都在7～14年之间，特别是工程行业，在大学学到的知识到10年后只有少部分还能派上用场，而大部分会被淘汰。
一家企业举行招聘会，一位大学毕业生接受了总经理的教导，总经理是这样说的：“你的学历代表了你应有的文化程度，它的价值在你的底薪上会得到体现，但是有效期只有六个月。要想在我们公司发展下去，你就要掌握生存手段，把你学到的知识转化为工作技能，还有就是要适应社会发展的工作方法。”
在现代社会，知识的更新速度较之过去加快了许多，这也是社会发展的必然趋势，特别是在一些高新技术行业，知识的更新可谓日新月异。今天学到的东西，明天很可能就会被淘汰，而一旦跟不上知识的更新，发展的步伐就会停滞。
麦肯锡人对此是深有感触的，入职麦肯锡的都是精英人才，在招聘环节麦肯锡非常重视对优秀人才的引进；但在时代飞速发展的大趋势下，在知识不断更新的形势下，麦肯锡也认识到，要保持企业的地位，只注重知识是不够的，更重要的是加强员工素质的提升，让他们不断适应时代的发展，适应市场的千变万化，这不仅是企业的生存法则，更是一项关系长远发展的重要任务。
想起著名学者道格拉斯·麦格雷戈的一个比喻：“对于人性而言，有一种可供选择和更适宜的模式，这是一种近似农业的模式：怎样采集各种有用的‘种子’，把它们播入适宜的土壤中，浇水、施肥、调节日光，必要的时候进行移植，等等。”
潜力蕴含在种子中，但种子要健康成长，还有赖于适宜的环境，要为种子提供良好的条件。对于企业来说，要注意人的素质的培养，要爱护人才，要给人才提供发展的条件和环境，要合理地配置人员岗位，使他们的才能得到最大限度的发挥，这是企业发展的重要保障。
麦肯锡公司对于人才的态度和管理理念是这样的，首先是选取优秀的“种子”，为这些种子提供更好的发展空间，帮助他们成长，使他们能力更强、素质更高，成为成熟的果实，适应市场的需求。麦肯锡一直都坚持这样的人才管理原则。
在麦肯锡公司，员工的培训体系健全，管理者的一项重要职责就是对员工进行培训，使之更为优秀。他们还深刻地认识到，与讲授知识相比，更重要的是对工作能力和工作方法的培养。
在员工的培训上麦肯锡舍得花钱，公司将每年总收入的5%以上用于员工培训，平均每个员工的培训费用高达两万美元。麦肯锡公司认为，咨询行业性质特殊，公司不需要设备和原材料，需要的就是每一位员工的头脑，以及他们思考出的正确可行的咨询方案。在麦肯锡公司内部，有着明确的企业文化，由此形成一种浓郁的氛围。通过培训，员工可以迅速掌握企业的各种工作理念和思维方法，并能将其运用到实际工作中，这些都需要一个高投入、高产出的培训过程。
麦肯锡公司业务范围广泛，所有的行业和领域几乎都包括在内，即使同一行业的不同企业内，情况也会有所不同，所以处理解决问题的方案也要有所区别，要根据具体情况制定解决方案。基于这种情况，麦肯锡公司在对员工的培训中，不仅要传授知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法，这种能力比掌握知识更为实际、更有实用价值。
麦肯锡公司的培训方式可谓种类繁多，在麦肯锡人的整个职业生涯中，学习和培训会贯穿始终，每一位咨询顾问在职业发展的不同阶段，都得到了大量的课堂培训机会。这些培训有的是针对某个具体行业的，比如电信、金融领域，涉及这些领域的专业知识、国内外最新的发展动态等。还有的集中对一些“软”的领域进行培训，这些属于能力和技巧的培训，像沟通的技巧、演讲的技巧等等。每个员工在每年都要有至少一到两周的集中学习时间，这种学习甚至是全球化的课堂学习。新入职的所有员工，在开始工作的第一周内，会受到“基础咨询入门”的培训。这项培训的目的就是为了让新入职的人员在开始第一个咨询项目之前，对关键的咨询技能有所了解，并学会应用。商业分析员在入职后的一个月内主要接受业务理念和咨询技能的基础培训，这样就能更好地发挥绩效。商业分析员在入职7～12个月内，要参加公司组织的分析员培训，内容为更高级的解决问题的技能，还有人际沟通的技能，这就为后续的工作做好了准备。有些新员工没有取得MBA学位，他们可以参加公司举办的“短期MBA”培训课程，在培训期间还有机会与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。
麦肯锡的员工在工作过程中，还要经过“导师制”的培训，在所有咨询顾问中，麦肯锡的合伙人占了1/6，而在一般咨询公司中，合伙人仅占1/20～1/10。相比之下，麦肯锡合伙人的比例很高，所以，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人，由其担任“发展小组领导”。麦肯锡招聘员工机会不多、数量有限，每年只有二十几个名额，就是为了保证每个项目都有足够的资深员工担任专业导师。
合伙人是发展小组的专业导师，负责提供意见和建议，帮助他们规划职业发展方向，确定专业成长的道路。在解决问题的过程中，合伙人将大的问题分解成若干部分，将它们分给小组每个成员，并要求小组成员与顾主之间保持密切合作的关系。因为有了导师的引领，新员工的实力得到了发挥，取得了一定的业绩，他们既完成了分内的工作，又解决了应该解决的问题，对公司解决问题的方法也加深了认识并掌握了这方面的技能。
向顾主学习也是麦肯锡对员工的一项要求，每次接受一个项目，涉及一个新领域，就要通过学习加深对这个领域知识的了解和认识。员工自身的素质在不断提高，公司与世界500强企业等顾主的高层构建了长期深层的联系，对这些高层管理者的阅历、经验和处理问题的风格加以了解，也从中受到了很大启发，对自己的工作帮助很大。
“UP or OUT”晋升法则
麦肯锡的咨询人员在同一职位上的平均工作年限为2～3年，在这个年期限内如果不能升职，就只有离开了。在进入公司的每6～7个咨询顾问中，会有1～2人最终成为董事，大约80%的人会离开，也只有这样才能将最优秀的人才留下。这就是“UP or OUT”，即“不晋则退”法则，也是所有员工在麦肯锡的生存之道。
这个晋升法则包含了两层意思：
首先，为了提高员工的水平，公司提供高水平的专业培训，使员工在尽可能短的时间内达到公司所要求的能力水平和综合素质，这对他们的职业生涯法则起到了积极的推动作用。
但经过培训却没有达到公司要求的员工会自动离开。这里需要说明一下，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也需要经过专门委员会的测评，任何人不会享有特权，谁都有离开的可能。对公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，保证了公司各个层级都有优秀的人才。
麦肯锡的员工在实际工作中的表现非常重要，这与员工的背景和经验没有太大的关系，所以，从入职麦肯锡那日起，一切都要从头开始，所有员工都在同一起跑线上，此后的所有晋升都会依据考核重新开始，以前的经历不起任何作用。
麦肯锡不崇尚权力，“顾问做得好，董事也得听”，麦肯锡全球董事合伙人高旭的话证明了这一点。这为年轻人展示了发展的前景，只要努力，就能得到重用，在麦肯锡员工的心中会形成这样的信念：只要努力提升自己，加强自己的专业素养，尽可能做到出色，就会被认可，就会被尊重；反之，如果没有危机意识，在工作中不注意积极学习、改进、思考和积累经验，就会落在别人后面。
麦肯锡员工一旦明白这样的道理，就会产生强大的危机意识和动力，鞭策自己去努力。
但还有一点也许大家都明白，当你满怀信心地为一个职位而努力时，其他人可能也有同样的想法。麦肯锡人才济济，大家的能力和业绩旗鼓相当，在这样的竞争环境中，你只有坚定信心，以更高昂的热情投身于工作中，才能赢得更高的荣誉和职位。
麦肯锡的人员流动每年可达25%～30%，与其他企业相比，这个比例是比较高的；但在麦肯锡却是合理的，属于“不晋则退”的后效。董事作为公司晋升的最高点，必定要在经过严格的培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出。
在UP和OUT之间，麦肯锡的用人机制将激活每个人的巨大潜能，使他们在竞争的压力下更高效地工作。当你清楚自己“不晋则退”的现状时，只有去拼搏以求成功这一条路了。
有这样一种状态值得注意，当一个单位的工作维持一种相对稳定的状态时，或许就意味着员工积极性的降低，“一团和气”的集体，其工作效率往往是不高的。
在当今时代，一些企业成功了，一些企业失败了，而失败的企业一般都会出现一些先兆，表明其内部出了问题。比如，在企业内部缺乏生动活泼的气氛，沉闷、缺少压力，管理层清闲舒适，员工安于现状，甚至充满惰性；而那些真正为企业分忧、为企业的发展殚精竭虑的人却得不到重用，于是，他们或者遗憾地离开，或者被白白浪费，企业的发展自然失去了动力和前景。
不要以为安逸舒适就是一种享受，竞争意识强烈甚至充满火药味，这样的环境未必就不好，因为这其中蕴含着企业的危机感，蕴含着企业发展的动力，员工因此保持着一种积极向上的精神，为企业的发展而忧虑、为企业的兴旺开动脑筋，而安于现状、不思进取，就有可能断送企业的命运。
在当下，企业内部倡导员工之间、部门之间平等有序地竞争，倡导优胜劣汰，积极进取的精神得到彰显，在竞争中新思维、新方案不断出现，潜藏的智慧和能力被激活，打破了旧的框框，使企业焕发出新的活力。
达尔文有句名言：“优胜劣汰，适者生存。”讲的是人类进化的法则，实际上这个法则在人类生产和生活中也具有普遍的意义。人类要生存，要发展，就要拼搏，就要创造，没有付出就没有收获；停滞不前，就会落伍，就会被淘汰。这个意义也体现在“不晋则退”，UP或者OUT，你会做出怎样的选择，相信你一定会在这个激励和压力的机制下勇往直前，永远保持旺盛的创造力。
要想在激烈竞争的环境中破茧而出，立于不败之地，我们该怎样做呢？
危机意识是第一堂课。有这样一个小故事，两个人在森林中遇到了一只老虎，甲急忙取出一双轻便的运动鞋换上。乙看了骂道：“你这是干吗，换鞋也没有老虎跑得快！”甲却说：“我只要比你跑得快就行了。”
在当今时代，每个人都要有危机意识，任何岗位都不会是稳稳当当的。时代的发展、科技的进步，以及方方面面的变革，所有这些都给各行各业带来危机感。当然，只要我们积极应对，就能变危机为动力，变危机为新气象。
树立危机意识要有强大的内驱力，这就是成就动机。动机是人们从事某种活动为一个目标而努力的意愿。人有了强烈的成就需要，才会渴望把事情做得更完美，于是他们会给自己提出更高的要求，以获得更大的成就。在这个过程中，他们不断地克服困难，解决难题，从中找到了无穷的乐趣，找到了成就感。他们敢于知难而进，喜欢从事富有挑战性的工作，而不喜欢安稳、缺乏竞争性的工作。他们要在挑战中实现自我价值的最大化。
能否这样做，我们也要首先问一下自己：我是否渴望成功？成功能给我带来什么？如果失败了，后果我能承担得起吗？将这些问题记下来，你的心理准备将更加充分，你的内心将更加强大，你的成就动机也就会更加高亢。
只有热情还不够，热情之后还要付诸行动，要做好必要的准备。有的人表面上看起来热情高涨，但一到实际工作中就一落千丈。从结果看，热情只是预热，重要的是接下来的行动。要想行动成功，平时各方面的准备非常重要——知识的储备，经验的积累，意志的磨炼，等等，这些都关系到行动的成败。
21世纪是个竞争的时代，各个行业都充满了挑战，都弥漫着火药味。我们要积极应对时代的挑战，给自己设定具有挑战的目标，积极进取，不断进步，你的视野将越发开阔，你的前途将越发光明，你将随着时代进步。
培养个人发展观
麦肯锡的目标是培养出一流的咨询顾问，他们能够解决商业问题。麦肯锡体现了个人发展的观念，这已经成了麦肯锡的一种精神。麦肯锡为员工提供了广阔的发展空间，个人的发展既要依赖于经验的积累，还要有既定的目标、绩效的评估，以及反馈的过程。
在麦肯锡的观念中，一个好的领导，就要能使所有的成员都得到充分的发展。目标的设定应该高远，要鼓励群体成员为这个目标而努力。开始设定的目标看起来虽然有些困难，但这可以消除那些约束团队个人创造力的种种束缚，激活潜在的能力。发展就是要有变化，就意味着改革，就是要克服很多的不适感。
麦肯锡创建了很多个人发展工具，每位顾问都有一个个人发展导引，也就是个人发展的辅导员。这个角色一般由公司的合伙人担任，他们参与工作绩效的评价，与工作小组的其他成员一起讨论协商，还对咨询顾问的个人发展进行监督。在麦肯锡公司还有正式的评价表格，咨询顾问在完成项目后要填写表格，内容包括分析能力、人际交往能力、领导能力等等，在每个阶段都会提出相应的要求。
不仅如此，在麦肯锡的一些办事处，还实行360度反馈机制，就是由咨询顾问的下属、同级、领导还有其他行政等相关人员对咨询顾问进行评价。还有一些麦肯锡的团队以团队绩效的形式进行评价，也就是对他们的合作业绩进行专门的评价。无论哪种方式，它们都是对客观事实的有效反映，并可以为后续的工作和发展提供事实依据。这种反馈既有利于个人目标的实现，也有利于组织目标的实现。因为所有人都希望清楚自己在别人心目中的形象，都希望知道别人对自己的评价，这本身就是自我价值实现的需要。
从1980年开始，麦肯锡公司就开展了一项重要的工作，那就是注重知识的学习和积累，以获得和保持竞争的优势。为了达到这个目的，公司内部就需要营造一种平等竞争、激发智慧的氛围。公司内部倡导这样一种理念，就是要使知识的积累和提高成为公司的中心任务；对知识的学习和积累是一个长期的过程，必须持续不断，不能将其当作与咨询项目相关的一项暂时性工作；要制定严格完善的制度以保证学习的进行。
全员学习制度一旦在公司被固定下来，就会逐渐得到广泛的重视，它也成为麦肯锡公司的一个优良传统而被发扬光大，这对加强公司的知识储备、提升公司的竞争力意义重大，它既能培养和发展一批高素质、具有良好知识储备和经验的咨询专家，又能不断充实和更新公司的知识和信息资源，这就为今后的工作创造了更有利的条件，形成了与时俱进的良好态势。
麦肯锡公司在内部选拔若干名专家，他们都在各个领域做出了突出的贡献，让他们担任各个部门推进学习机制的负责人，再由他们在部门内挑选出六七名人员，即那些既有丰富的知识储备，又有一定实际工作能力的员工，由他们组成核心团队。公司内部原有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式要充分利用起来，这对正式学习机制是个有益的补充。核心小组在每个地区的分支机构内发掘并利用这种内部关系网络，以此作为信息和知识传播的渠道，这样就能在公司范围内实现知识的共享。
为使知识和信息在组织内部得到充分的流通，麦肯锡公司还一改传统的建立在顾主规模和重要性基础上的内部组织体系，用知识贡献率作为衡量标准的评价体系。在这样的组织内部，每一个部门和每个成员都会感到知识贡献的压力，这样，工作重点就不仅仅是发展顾主了。
麦肯锡的职责是为企业解决问题，这也是公司的生存目的，公司的每个员工都热衷于解决问题，对解决问题都抱着满腔热忱。有位项目经理就这样讲过：“解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事，而是你在麦肯锡要做的所有的事。”这就要激励员工去努力寻找解决问题的方法，使工作达到完美的境地。在麦肯锡公司的培训中，首先要求学会提出问题——“这件事为什么要这样做？”“这样的方法是最好的吗？”——对一切事情都提出质疑。
麦肯锡是人员流动性较强的公司，在“不晋则退”的选择机制下，新老交替非常频繁，但即便是那些被淘汰掉的员工依然会感到很有收获，因为他们学到了很多知识，提高了自己的能力，这也成了他们职业生涯中的最大收获。
方法重于知识
法国著名思想家、哲学家卢梭曾说过这样一句话：“相比获取知识本身，从中形成独立的学习方法更为重要。”每个人都应该对自己的人生做次最重要的投资，去历练自己。怎样将学习到的知识积累起来其实很简单，想要快速地将这些知识吸收，就得建立自己的观念和方法，所以方法比知识本身重要得多。单就工作本身来讲，它并不是你经济来源的途径，你拥有了大量财富也不意味着你经济独立，只有将工作方法牢牢握在手中，以此形成创造财富的能力，这才是重要的。
美国一份教育质量调查报告显示，在20世纪70年代中后期，美国教育质量有了下降的趋势，表现之一是学生不具备足够的学习方法和独立思考能力。这是为什么呢？原来70年代流行“回归基础”运动，顾名思义，它强调最基础的读、写、算等能力，但这种片面强调忽略了对学习方法和技巧的培养。在这场运动下的教育质量走了下坡路，弊端也显而易见，著名的心理学家诺曼曾就此发表评论：“我们希望学生成才，但是却没教会他们解决问题的本领和独立思考的能力，我们只强调让学生熟练背诵资料却忽略了教给他们如何记忆。”
爱迪生曾经有位助手，他的学历很高。有一天，爱迪生让助手帮他计算一只灯泡的容积。这位助手费了好大的力气，用尺子去测量，继而运用各种公式，却没有结果。在一旁的爱迪生实在看不下去，就将灯泡里面灌满水再倒到量杯里，通过水的体积计算出了灯泡的容积。
从这个例子可以看出，方法用对了问题就会迎刃而解。当然，我们不能忽略知识积累的重要性，丰富的知识储备是掌握学习方法和学习能力的前提和基础，但是积累知识不是最终目的，学了再多的“是什么”而忽略探究“为什么”“如何”，积累再多的知识也仅仅就是知识本身，活学活用才不会被社会和周围环境淘汰。懂得获取学习的方法和技巧是开拓自己生存空间非常重要的一环。
联合国教科文组织干事纳依曼说过这样的话：“现如今的教育内容百分之八十都应该集中在教授学生学习方法上，因为方法比事实更重要。”这也就是我们所说的“授人以鱼不如授人以渔”。
现在的社会环境下，竞争日益激烈，如何保持较强的竞争能力？这要靠自身实力来说话，自身的实力就体现在你的学习能力上。只有学习能力较强，且能将知识转化为方法的那些人才能在社会上立足，这就需要你具备以下几点：
1.学会问“为什么”“怎么样”。
学习中不要止步于“是什么”，而要进一步问一句“为什么”和“怎么样”，这才是你需要真正明白的。每件事情、每个问题都有根源，即问题突破点所在，解决问题的关键在于找准问题根源，以此制定解决方案。
2.学会多角度思考。
每种问题的解决方法绝不止一种，也许有一种办法是你擅长或惯用的，但是换种方式思考的话，你或许会找到更合适、更便捷的方法。当一种方法无法搞定问题时，你不妨尝试换种方法。学着像麦肯锡人那样质疑问题：“我做这个事情的目的是什么？”“我这样做利弊得失如何？”“这是不是最好的办法呢？”顺着这个思路多发掘方法，最终可以找到最佳解决之道。
3.改进方法。
这个时代最重要的特征之一就是“变化”，处理问题的办法也会随着时代发展而变化，所以，当一种方法成为固定模式时就需要改进，将它作为你的知识储备，根据你的环境变化、个人能力变化和具体问题的变化来及时改进。