麦肯锡在关于层级的概念上存在某种分裂的个性，一方面是说任何真正意义上的等级观念在麦肯锡公司是不存在的；但另一方面，无论是过去还是现在的麦肯锡人都承认在内部至少存在着两个层级。这两种说法都有道理。
作为一名咨询顾问，你随时都可以闯进项目主管的办公室，并不用提前约定时间，有问题你随时可以找到项目经理讨论研究。在公司的会议上，不管是谁，最年轻的商业分析师或者是最资深的经理，任何人的发言都会被重视，不会有任何身份的差别，大家可以争论和辩解。
麦肯锡的指挥系统也在发挥作用。有关公司发展方向的决策由主管以及较低层次的合伙人制定，而项目经理、咨询顾问、分析师以及相关人员负责对他们进行支持。在某个问题上对项目经理的意见你可能持相反意见，但最终你还是要服从他的意见。同样的情形也表现在项目主管和项目经理之间，项目经理要服从项目主管。
麦肯锡还有一个非正式的等级层次，其中之一是基于经验和信任的，这是以你的业绩为前提条件的。我们在一些部门会发现有的人像明星一样为众人赞赏，他们似乎还享有一些优越的条件，比如恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理有魅力赢得咨询顾问服从他们的领导；所有人都在寻找最优秀的项目和顾主服务主管，让他们做自己的指导人和职业生涯的领路人。与此形成鲜明对照的是，那些表现平庸、业绩平平的咨询顾问要想在公司混下去是很难的，没有哪个项目经理或主管愿意要他们。
等级的划分在各个组织都有一套方式，不一定都是麦肯锡的模式，但是麦肯锡的咨询顾问却要了解任何组织等级划分的形式，这样才能很好地与他们交往，也可以在工作中避免很多麻烦，使工作顺利进行。
在单位里处理好上下级之间的关系也很重要，你的工作能给领导增添光彩，领导自然也会多方关照你，为你的发展提供方便。比如，有位员工第一次做咨询顾问，他用了几个星期为顾主整理了一份关于竞争对手的分析材料。将这份材料送交一位高层的制造公司的高级主管时，这位顾问因为年轻、经验少，没有做情况说明，于是由项目经理接手这项工作。年轻的顾问很失望，但也清楚这个决定有其合理性。
接下来年轻的顾问就要配合项目经理的工作，让经理熟悉材料。在隔天的情况说明中，经理讲得非常有说服力，对于顾主的每一个问题，他都逐项做了解答。在整个过程中，年轻的顾问一直在一旁做协助工作，随时记下要点，为经理提示有关的事实，或者提醒材料的重要章节。顾主对情况说明和项目经理的印象深刻，年轻的顾问也完成了自己的任务，对此公司都有所了解。
无论在哪个等级的组织中，每天伴随你的最重要的人物就是你的领导。当你在团队工作时，特别是远离总部被外派到国外某地，这种重要性就更显突出，因为领导就代表了组织，要和领导建立良好的关系，努力工作，让领导感到满意。
如何让领导满意？有两方面要注意：第一，就是要努力做好自己的工作，你的业绩突出，质量上乘，这本身就是为领导分担了工作，领导就会感到轻松很多。第二，当领导有所需要时，你要保证和领导信息共享，让领导也了解你掌握的信息。你的行踪，你在干什么，包括你有什么问题，都要让领导清楚。但还要注意不要让领导的信息负担过重，不要让领导穷于应付各种各样的信息。要清楚领导需要的是什么，领导想知道些什么，可以通过邮箱将一份清晰的材料发给领导。
与领导建立良好的关系，情况也是多种多样的。有这样一个案例：哈米施·迈克达莫特是一位新被聘用的咨询顾问，他刚从剑桥拿到学位。他主要为劳威尔·布瑞安服务的内部研究项目工作，而劳威尔·布瑞安是公司的一位经理，在公司内部很有影响力。劳威尔就银行失败问题正在写作一部书，刚刚完成第二章。他要哈米施和团队的其他成员对他的著述提出意见。哈米施对此非常认真，他认真阅读了这一章的内容，从中找出所有涉及逻辑的缺陷。当时哈米施刚到公司还不到一周，却敢于向领导提出金融实践中的问题，这些正是这位经理的著述中不太完善的地方，包括了逻辑上缺乏连贯性及论点的缺陷。哈米施提出意见所使用的语言也是直截了当的，就像他在剑桥答卷一样：“某某人在努力阐释自己的理论方面很有魄力，但在以下16个方面有缺陷。”
劳威尔正出差在外，哈米施没有经过自己的项目经理就直接将意见传真给了劳威尔。按说他应该先给项目经理一阅，以便得到一些提醒。显然，这种做法在很多单位被认为是不合适的，说不定就会得罪领导。哈米施的项目经理就批评他没有注意评论的语气。但哈米施的运气很好，劳威尔不仅没有和他计较，而且在他的著述出版后，他还送了一本给哈米施，并题写了这样一句话：“感谢你所有的帮助，尤其是对第二章。”
这件事告诉我们，即使在一个组织中高手很多，你同样可以与大家有平等的地位，当然，或许有人会提醒你要把握分寸。像前面举的案例虽然属于个案，听起来有些极端，但也说明从某种角度讲，要想成为一名成功的咨询人员，在必要的时候就要表明自己的观点。
还有很多情况，要求你不得不假定自己能完成一件事，比如与某人交流，或者去收集某个信息，虽然没有明确的要求让你必须完成，但这就是一种冒险的行为、冒险的策略，在组织严密等级森严的地方，这样做会冒更大的风险。需要注意的是，在一个比较僵化的组织中，一定要注意职权的界限，对此一定要格外敏感，随时准备后撤，不然的话就有可能被别人伤害。
保持畅通无阻的内部交流
要顺利开展团队的工作，内部沟通机制就必须顺畅，既包括信息自上而下的通畅，也包括信息自下而上的通畅。现代科技日益发达，有了声音邮件、电子邮件、各种备忘录以及各种形式的会议，沟通变得极其便利。麦肯锡公司这方面的经验和其他公司几乎一样，但多年的行业经验还是使其形成了许多内部沟通独有的方式，值得我们一窥究竟。
信息很重要，但更重要的是流动的信息。有一种传递信息的方式叫“蘑菇法”，说的是给蘑菇们一个黑暗的环境，施好肥，浇完水，再悄悄观察它们最终会长成什么样子。但“蘑菇法”是一把双刃剑，它很有可能反作用到领导身上，虽然很多人可能不会注意到，但在某种意义上，领导也一样身处黑暗之中，对事情的变化知之甚少。毫无疑问，“蘑菇法”降低了双方信息交流的效率，从而阻碍了团队的成功。
在项目进行中要保证团队成员们能够知晓项目的大致框架如何，特别是在项目很大、团队人数众多的情况下。要让大家都知道自己这份工作的目标所在，以及最终的价值，唯有这样，大家工作起来才会目标明确、眼光长远，从而保证信息流通的顺利。如果大家对这些事情一无所知，只是盲目地进行着自己那一部分工作，就会情绪低落，影响士气，而低落的士气会影响工作的效率和质量。畅通的信息和明确的方向会让人精神振奋，直接促成项目高效优质地完成。领导从高处下达指令，而直接接触基本事务的都是一般成员，所以后者更容易被实务绊住脚步，被某些看不清的东西蒙蔽双眼，对他们来说，信息通畅的意义要更大。
畅通的信息流始终在领导和普通成员之间双向来回流动，对领导来说，要好好传达自己的意图；对成员来说，则要将团队工作的进展及时反馈给领导。领导层如果能够做到及时掌握情况，及时解决工作中的问题，那整个计划就非常可能准时完成。
在公司内部，信息交流的主要渠道往往是消息和开会。我们首先谈会议这种途径，它的主要作用是提供一个即时交流的平台，让所有团队成员聚集起来，分享信息，提出补充意见和反驳都很方便，而且每个人都能参与其中，加强了团队成员之间的沟通和联系，让他们感觉到自己是团队必不可少的一分子。苏扎乐·托司尼是前麦肯锡项目经理，现在在Freddie Mao公司任高级管理人员。他认为，一个成功的会议，应该能让团队的所有成员都出席并参与，要让每个成员都重视会议日程的安排，而且每次会议都要有明确的议题，如果没有值得讨论的东西，就没有必要举行会议。
确定会议召开的时间之后，接下来需要决定议程，以及由谁领导。这两项对成功的会议来说也非常关键。会议不需要太多的议题，只需要保证它们都是重要而核心的，与会人员不需要在冗余的事项上花费太多精力，集中解决最重要的问题，以及它最近又有什么新发展；甚至连某些不太急的事情都可以略过，观察一段时间再议，因为情况总是瞬息万变。作为领导者，要筛选议题，使其尽量精简，以保证会议流程的最优化。
还有一些你不会注意的地方，可能也是信息交流的独特方式。因为沟通的灵活性，一切有他人可以接触的地方，都有可能成为获得重要信息的场所，比如在来去餐厅的路上、写字楼的走廊，甚至顾主的单位。在这些地方，如果能跟人聊聊天，交换一下各自的情况，很可能就会获得某种有价值的信息。
不论采用何种方式，信息沟通都是很重要的，要对员工透明，经常公开。这样做会鼓舞团队的士气，增强成员间的凝聚力，提高工作效率和质量。
在这个时代，我们时刻处于信息的洪流之间，因此筛选信息也是非常重要的工作，这样做会节省许多时间和精力。而筛选有效信息的标准是简洁、完整和结构化。无论信息以何种方式处于信息流中的哪一个位置，只有具备了这三项条件，才能较好地传达与理解。
我们对信息的需求其实是对认识问题现状的需求。我们所接触的每一种形式的信息（无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是纯粹手写的便条纸），其实都是对某个问题当前情况的缩微说明，最终的目的就是让人了解其情况。因此信息越简洁、越明确越好，但除此之外，还有完整性的要求，即信息既要结构完整，也要内容完整。这样才不至于产生信息的断裂，让接受信息的人能够更好地考虑问题。
1.简洁。
在工作和日常生活中，口头表达往往会比书面表达更为烦琐，会无意地罗列许多不必要的现象，浪费诸多无用的词汇。书面表达似乎就要简明得多，我们会在书写时捋一遍信息，力求字斟句酌，恰到好处，有准备地把信息加工到最精简。针对这种现象，我们在传递声音邮件或者在会议上开口讲话的时候就要保持谨慎了，避免找不到重点。其实，只要像文字那样在内心先做精简，将其浓缩成逻辑清晰的几个点就行了。必要的话，甚至可以先在纸上写下发言稿。在麦肯锡公司，真的有一些顾问把所有要传递的信息都写成文本，当然，这样好像有点过于费力，还是把内容精简成几点来得实用。
2.完整。
需要注意的是，简洁仅仅是形式上的简化，重要的内容并不能为了效率而缩减，要保持信息的完整性。一个有效的信息，在内容上绝对不能有欠缺，这是最重要的。如果上司要求你报告某件事，那就必须连前因后果一起汇报上去，并将你选择了什么方式继续处理这个问题、为什么、收效如何等等一并上报。如果你还没对整个内容产生清晰的认识，那么就不要去浪费上司的时间了。当然，这同时也是对你自己时间的一种耗费，把一切都想清楚、整理好，然后再去汇报。
3.结构。
要让对方更容易理解某些信息，还需要在结构上下一些功夫，什么该先说，什么该后说，都要考虑清楚。信息的传递并不是随随便便就能完美实现的，有逻辑地沟通，由浅入深，层层递进，会让对方理解和接受起来更轻松。
但是也得注意，不要太教条化、机械化，恰到好处才是真正的完美。麦肯锡顾问之前就犯过类似的错误，纽约办事处曾经有一位项目经理，甚至连购物之前列清单也是按照麦肯锡公司的格式做的；另外一位，打电话给夫人，留下某些感情信息，居然都框进了麦肯锡的结构里。这些例子比较极端，仅为博君一笑，很少人会跟他们做一样的事情，但有效信息必备的三个要素却是必须牢记的。