“顾主第一主义”
“顾主第一”的理念在麦肯锡已经是非常普遍的了。比如，当听说顾主面临难题时，麦肯锡不会表示自己无能为力、爱莫能助，而是要亲自到现场，从顾主的角度设身处地地去感受。这也是“顾主第一”理念的一部分，是麦肯锡的工作作风。
企业经营的底线就是顾主价值，这个底线一旦被突破，多大的企业都会消亡。要想取得顾主的信任和支持，就要把顾主的利益放在第一位，当顾主发觉自己的利益受到侵犯时，他们会行使自我保护，所以一定不要拿顾主做赌注，不要在顾主面前耍花招。要赢得顾主、赢得市场，就要赢得顾主的信任，这样才能把品牌做大做强，才能赢得更多的市场份额和竞争机会。
怎样做到“顾主至上”？
1.工作是否有成效，以“顾主满意”为标准，而不是以完成工作为标准。要关心顾主，了解和满足顾主的需求，顾主的需求就是我们工作的出发点。无论是产品设计还是运营流程，都要格外关注顾主的需求，一切以顾主为中心，把工作做到实处、做到细处，用我们的真心赢得顾主的认可，赢得顾主的满意。
2.既多方面满足顾主的需求，又要对顾主加以引导。不断研究市场行情，研究市场变化，研究顾主潜在的需求，在此基础上开发对路的产品，以此引导市场，起到吸引顾主、引导顾主的作用。
3.服务要有选择性。我们要努力满足顾主的要求，但不等于无原则的迁就，要坚持原则，比如对不守信用、对品牌和质量价值不认同、对往来账款不讲诚信等现象，就不能迁就。
与顾主结为同盟
“顾主至上”始终是麦肯锡公司的宗旨，因为没有顾主，麦肯锡也就难以存在，顾主支撑着麦肯锡的门面，咨询顾问们一直将顾主放在首位。对于麦肯锡来说，在顾主、公司和个人这三者中，排在第一位的永远是顾主。
麦肯锡公司的做法值得学习和研究，我们可以从两个方面做一下探讨。充分发挥顾主团队的作用，调动他们的积极性，与他们共同研究问题，探寻解决问题的途径。一般情况下，顾主方会首先向麦肯锡团队发出邀请，他们都是一些高层管理者，而麦肯锡团队会引导顾主参与进来，力争得到他们的支持，这对解决问题方案的实施是有帮助的。
可能有些人认为顾主团队的问题与我们关系不大，因为如果你没有参与咨询工作，也就没有机会与这个团队交往。其实我们与顾主团队的交往有很多，仔细观察一下，就会发现自己和来自其他部门的团队在一道忙碌着，可能是在同一个企业，但各个团队来自不同的组织，人们在同一个屋檐下工作。
与顾主团队在一起，合作意识非常重要，大家要并肩努力，一起克服困难，寻找解决问题的答案。合作对双方都是大有益处的。
和顾主团队一起工作，首先值得注意的是力争让对方与自己站在一起，大家保持一致。对于麦肯锡来说，它的每个员工都要学会这样做，而保证顾主团队与你保持一致的关键，就是要将对方的目标转换为你的目标。彼此的命运连在一起，才能共同为着一个目标努力。
另外，要让顾主团队真正感受到合作是非常有意义的，对他们是有益的，这一点尤其要让对方明确。要让对方感到在你这里能学到很多东西，能学到独特的经验，而这些对他们将来的发展是有帮助的，对他们创新意识的建立和革新的开展会有特别影响，对生活阅历来说也将翻开辉煌的一页。
有这样一个例子，麦肯锡团队曾在华尔街为一家经纪商做重组项目的工作，顾主一方的信息技术部门组成团队与麦肯锡团队协同工作。在顾主团队中有位大型计算机的程序员，这个人个性比较强。他个头不高，身上的西装显得不大合体，脚上穿着一双工作鞋，鼻梁上架着一副厚厚的眼镜。他与父母住在布鲁克林，本来没想加入这个团队，因为他只想干自己喜欢的事情。
根据这位程序员的情况，麦肯锡团队的主管决定带领他做几次走访。他们一起走访了一些高层人士，包括银行家、经纪人，还有交易员等。这些被访者都身处生意前沿，有着丰富的阅历和经验。通过走访，他们对这些高层人士有了很多了解，特别是这位程序员更是感觉学到了很多东西，也学习到如果碰到一些少见的突发问题时如何利用自己的技能去解决。正是这次走访让这位程序员改变了态度，随着研究项目的推进，他对自己也充满了信心，在公众场合也乐于把自己的见解讲出来。他感到和麦肯锡顾问一起工作，自己的眼界开阔了，事业宽广了，对自己的工作也由消极应对变成积极上进了。
与顾主团队在一起，不仅有工作，还可以有更丰富的生活。大家可以一起踢球，一起聚餐，一起娱乐。这时，大家把工作抛开，一改办公室里的面孔，身心充分放松。这些工作以外的活动看似与工作无关，但通过这样的交往，大家彼此加深了了解，加深了感情，无形中对工作中的合作产生了意想不到的效果，从而可以使工作效率大为提高，合作意识更强。
让顾主参与到工作中
即使计划再周密，没有顾主的支持也是难以成功的，所以，一定要重视顾主的参与。把顾主请进来，让他们参与到解决问题的各个环节中，通过一起探讨，把你的建议、方案和计划等提供给对方，争取他们的理解和支持，在合作的基础上，他们会提供必要的资源。
把顾主请进来，首先就要了解他们的想法。通常情况下，顾主都有自己的利益需求，我们需要从顾主的角度考虑问题，从顾主的利益出发，尽力为顾主提供帮助，解决他们期待解决的问题，这样才能赢得他们的信任和支持。当然，顾主的利益也是会改变的，随着工作进程和时间的推移，计划的调整也在所难免，这就要和顾主保持沟通，及时了解他们的新想法，从而对计划做出更新。
为了取得顾主的信任和支持，我们还可以将已有的业绩展示给顾主，让他们了解我们的能力，这会使顾主对我们制定的计划抱有更大的信心，他们的积极性也会得到充分的调动，就会更愿意和我们合作，也会以更高的热情投入到合作中。
愉快的合作是大家所期待的，但在合作中也会出现一些不和谐的小插曲，比如当你为顾主制定的方案被实际验证是成功有效的，你本该为自己的业绩感到骄傲，但在此时顾主一方却突然说这是他们的成果。这样的例子曾经有过，麦肯锡的一位咨询顾问帮助顾主建立了一个大型的现金流量模型，用于不动产并购的评估。为了这个项目，咨询顾问竭尽全力，顾主团队也做了一些工作，但业绩基本上属于咨询顾问。但当模型运行时，顾主团队却说这是他们自己的成果，咨询顾问为此非常伤心，但既然工作成功完成了，不管是谁的功劳，结果总是好的，而且本来这项工作也是服务于顾主的。
争取得到全面支持
我们总希望为顾主制定的方案在顾主那里发生持续的影响，要达到这样的目标，就要设法得到顾主企业各方面的认可和支持。一般说来，我们为顾主制定了一个方案，在实践中得到了有效的验证，是严谨、有逻辑、清晰而准确的，也得到了顾主的认可，我们的工作到此似乎就结束了。但从长远角度讲，工作并没有结束，我们要观察这个方案是否在顾主整个企业的方方面面都得到了认可，各方面若能普遍接受，才说明我们大功告成。
比如，某企业让你为他们做销售队伍的重组和简化生产过程的方案，方案制定出来后提交给董事会，大家一致认为这个方案有水平，说服力强。既然得到了董事会的接纳，似乎就可以庆贺一下了，但需要注意的是，还有一些关口需要验证，这就是销售队伍和生产线上的工人，我们需要听听他们的看法，得到他们的认可才标志着方案的最终通过。如果大家有意见，我们就需要据此对方案做出修订；如果大家不能接受，这个方案的实施就会有困难，说不定这样的方案就会被搁置。
广泛地征询各方的意见对方案的实施是非常重要的，高层的意见很重要，基层的意见也很重要，各方都是缺一不可的。方案提交董事会后，还要继续征询中层管理人员的意见，这些人是具体实施的管理者，方案的具体内容要让他们清楚；另外，工人的意见也很重要，他们是具体的操作者，他们的建议会直接影响工作的开展和进程。而广泛地征询各方意见，对团队本身也是一次锻炼，在这个过程中可进一步提高自己的能力和水平，为以后的工作奠定更扎实的基础。
在征询意见时对各方面也不能是平均对待，要根据征询对象的具体职责而有所区别，比如对首席执行官和司机，就要有不同的征询说明，模式肯定是不同的。对所有征询对象要表现出充分的尊重，向大家解释清工作的目的、方法和程序等等，让大家了解方案，明确自己在其中所处的位置、所承担的工作。尊重大家、信任大家，大家也会支持你的工作，并积极配合你的工作。