方案一经确定，后面的工作就是实施，这个过程具体而严格，人员要确定，职责要确定。除了以书面的形式阐述方案外，麦肯锡咨询顾问还有些值得借鉴的经验。
方案的实施要周密而具体，时间和所有的细节都要落实到位。例如有关重组销售队伍的问题，以往的做法是只要原则上强调一下即可，如今不仅要有原则，更要有具体的落实措施，操作性要强，包括召集培训，具体培训的日期和人员要得到落实。对顾客进行分类，将销售人员分别派往不同的销售小组，所有这些都要有具体时间和人员的落实方案。新组建的销售小组一经落实，要马上开展工作，与前20名顾客建立电话联系。
麦肯锡的一位项目经理对方案的实施非常重视，在他看来要明确工作的内容和完成所需要的时间，所有的细节要确定，这些需要所有人员都清楚。而岗位责任制就是要确定专人负责，要保证有较强的责任心和达标的技能，按时完成任务。
方案是由人来实施的，因此要强调人的因素，这是非常重要的。人员的选择要合适，这样才能保证工作的顺利开展，而责任心又是人员素质的重要保证。麦肯锡曾为一家跨国公司制定关于后勤支持部门的改革方案，管理人员精心选人，由一位责任心很强的人负责实施工作。他利用麦肯锡制订的翔实计划，把工作具体分配到每个团队成员，每隔两个星期就召集一次会议。如果有人没有按时完成任务，就需要当众解释清楚。方法虽然简单，但收效明显，大家都可以按时完成自己的工作，杜绝了延误。
如何应对找麻烦的顾主
通过与顾主团队的合作，一般都能建立起良好的人际关系，但也有例外。个别不好合作的人，通常被称为“讨债鬼”。若经过一段时间的合作还改变不了对方，就要考虑辞掉这样的人，因为这样的人会严重影响工作进程。
这种人大致可分为两种类型，一是作用不大或不起什么作用的人，二是故意和你作对的人。这两种人我们都免不了会遇到，在合作不成的情况下都要辞退。
麦肯锡团队曾与顾主团队合作参与纽约大银行的一个项目工作，顾主团队成员由不同部门的人员组成，这些部门包括了信贷、投资和后勤保障等，人员都来自高级管理层，其中的汉克来自后勤保障部门。汉克人缘很好，他高高的个子，衣着不讲究，领带和衬衣也不讲究搭配，西装外套上还常常有污渍，样子很邋遢。与外貌相比，汉克对银行业务却是非常讲究的，他对每个业务环节了解得都很透彻，他是个有头脑的业务能手。
遗憾的是汉克对麦肯锡抱有成见，他认为麦肯锡公司只是嘴把式，只会夸夸其谈，将空谈卖给顾主，把问题留给顾主，为此他不愿意和麦肯锡合作，他只想干自己喜欢的工作。但既然上司指定了他，他也无可奈何，只好每天来逛一趟，工作也不积极，具体工作也不予以配合，对团队合作来说，他实在没有什么作用。
除了汉克这样的人，还有一种，就是工作能力不强，没什么本事的人，对这样的人该怎样安排呢？唯一的办法可能就是把他们从团队中请出去。但请走了他们，由谁来接替呢？如果一时没有合适的人选，有时也只好继续和他们打交道了。但即使在一起也要注意把握分寸，既然难以合作，就要尽量绕开他们，给他们分配一些可以由他们独立完成的工作，这些工作不涉及关键环节，而且也不是别人干不了的。要想办法尽可能地让他们也发挥点作用。
这里要说到另一个人，他是来自阿根廷的卡罗斯。他获得了牛津大学学士学位、哈佛大学的MBA，但他过于消极，顾主董事会的一些人对麦肯锡持不合作的态度，所以他们支持卡罗斯。说实话，汉克有很多错，但总比卡罗斯要好些。卡罗斯具有高超的手腕，他妨碍团队的工作总是做得很巧妙，他把团队往死胡同里领，还在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话。总之，他对团队形成了一大威胁，这些都说明了他在团队中只会起到负面作用，不是合作的伙伴。
对卡罗斯和汉克这两种人，还是要区别对待。卡罗斯的背景复杂，有来自背后的支持，处理起来比较麻烦，因为有些人是被对方有意安插进来的，如果是这样的话，请出他们就非常困难，这时就要想办法尽量绕开他们。他们的才能能用则用，也让他们发挥，但对他们要有所保留，特别是涉及一些敏感信息时要做好保密工作，不要让他们获得。这样的人一般都有幕后老板，要想办法了解他们幕后的意图，做好防范。
对以上所列举的问题，麦肯锡团队曾颇费脑筋，因为项目经理有丰富的技巧和能力，对付像卡罗斯之类的人还是有办法的，但即使再有办法，团队中出现这样的人，对工作还是会产生负面影响。对麦肯锡来说，无论顾主怎样不受欢迎，总还是要尽力争取合作。以汉克为例，经过一段时间，大家互相加深了了解和信任，汉克逐渐接受了麦肯锡的理念，和大家的相处也渐入佳境，工作也就富有成效了。
“电梯测验”法则
要能紧紧地抓住问题的核心。对于核心问题的描述要简洁，要在短时间内完成描述。如果没有抓住问题的核心，你的描述可能就会冗长又抓不住重点，即所谓下笔千言离题万里。这时，我们不妨尝试“电梯测试”，也就是在电梯升降的短时间内（大约30秒），用一句精练的话描述问题的核心。
或许有人觉得这不大可能做到，但我们不妨这样比较一下，当你和一个陌生人同乘电梯时，你会感到时间过得很慢，你越是希望电梯运行快一点，电梯就显得越慢，这时的30秒就不像人们想象的那样短暂了。30秒可以播放两则商业广告，这样看来，它的容量还是很大的，我们完全可以在30秒内做出有效的描述。
我们要传递信息给对方，无论对方有多忙，短暂的30秒时间总还是会有的。利用这短暂的时间传递关键的信息，将核心问题、解决方案和实施办法包含在简洁的语言中，或许当时就能得到对方的回复，显然这对双方都有益。要做到这些是完全可能的。
如果是在会议期间，可以预先将会议议题、解决方案和实施办法等核心内容写在便笺上，以此为中心进行讨论。要保持头脑清醒，这是付诸行动的重要前提，而关键的一点就是要抓住问题的核心。